Интервью TAdviser с генеральным директором CUSTIS Владимиром Рахтеенко

Владимир Рахтеенко: Сначала скажу несколько слов о том, c какими компаниями мы работаем и что такое в нашем понимании «заказная разработка», поскольку понятие несколько размыто. Для наших клиентов корпоративный контекст важнее, чем хорошие или даже лучшие рыночные практики. Эти компании — лидеры отраслей, они сами формируют вest practice. То, что мы делаем для заказчиков, через 5–7 лет станет лучшей практикой на их рынках — при условии, что они правильно угадали тенденции, конечно.

В общем случае под заказной разработкой можно понимать все, начиная от программирования по спецификациям, то есть по жестким ТЗ. Мы же работаем от самой верхнеуровневой идеи, которую называем «бизнес-замыслом». Задача может формулироваться в абсолютно свободных словах, и после того, как мы ухватили ситуацию, поняли, что беспокоит клиента на самом деле, мы начинаем над этим работать. Наша ключевая ценность — умение анализировать ситуацию и проектировать, переходить от «мягких слов» к жесткой конструкции информационной системы, которая будет работать на полном жизненном цикле. Характерные сроки эксплуатации наших систем — 10 лет и более, а это возможно только если решение хорошо спроектировано.

Итак, заказную разработку мы понимаем как работу от бизнес-замысла, причем в такой ситуации, когда компания не может взять с ИТ-рынка ничего готового, стандартного. При этом наше решение не делается с нуля, конечно, и существует набор базовых технологических активов, общих практик и инструментов, которые мы используем. В реализации мы опираемся и на вендорские решения, и на свободное ПО — выбор за клиентом. Для нас важны проектировочные и архитектурные компетенции, позволяющие создавать бизнес-ценность решения, а реализовать конкретную систему мы можем на том ИТ-инструментарии, который интересен клиенту.

Владимир Рахтеенко: В каком-то смысле проектирование — это искусство, но мы, конечно, опираемся на проектировочные фреймворки, принятые на рынке (например, TOGAF), и методологию, которую мы называем проблемно-ориентированным проектированием. При помощи этого инструментария мы вскрываем основную системную сложность клиента, его организационно-технической системы, многоаспектно анализируем ситуацию и в итоге создаем базовую схему проекта, некий «конструкт», показывающий, почему раньше решение той или иной проблемы было невозможно, а теперь станет возможным. Проектирование — искусство еще и в том смысле, что проектировщик берет на себя ответственность за то, что, собрав проектировочное решение из определенных технологических компонентов, получит систему, которая будет работать долго и иметь возможность развиваться.

Владимир Рахтеенко: Когда двадцать лет назад мы вышли на рынок, уровень проектной и проектировочной зрелости корпораций был очень низким. Сейчас мы видим, что наши клиенты — те, кто старается развиваться, стремится быть первым — стали зрелыми организациями. Они имеют хорошие ИТ-практики, выделенные центры развития и проектирования, компетентный персонал. В то же время они научились работать в сложной кооперации, привлекать внешний ресурс развития и давать ему полноценно включаться в процесс. Сегодня речь идет скорее о совместном проектировании, совместной деятельности компании и ИТ-подрядчика. И это очень радует.

На рынке наблюдаются разные подходы. Но все чаще умение внутреннего R&D-подразделения работать на внешних заказчиков становится базовым требованием, потому что в противном случае отсутствует гарантия качественной работы, в том числе и на саму компанию. Я, безусловно, приверженец такого подхода. И с какого-то момента перспектива перехода заказной разработки от единичной к малотиражным продуктам для внешнего рынка стала нашим внутренним требованием. При условии, конечно, когда отсутствуют рыночные или стратегические запреты на передачу той или иной практики конкурентам.Дмитрий Бородачев, DатаРу Облако: Наше преимущество — мультивендорная модель предоставления облачных услуг

Таким образом, сегодня сами клиенты часто ставят перед нами задачу, чтобы сделанное для них решение в перспективе доросло до малотиражного. Еще 10 лет назад такой подход вызывал у клиентов недоумение, а сегодня мы заложили его в стратегию компании и будем работать только так. То есть переход от заказных разработок к малотиражным решениям — ключевое изменение в бизнесе компании.

Вместе с тем мы понимаем, что основная, «ядерная» компетенция компании по-прежнему лежит в области проектирования, поэтому тиражированием решения мы будем заниматься только до тех пор, пока это еще не коробочный продукт. В области коробочных продуктов мы неконкурентоспособны, потому что у нас другая идентичность, другие компетенции, подходы и стоимость услуг. В этом смысле дальнейшее тиражирование практик идет с ограничением, которое мы сами себе ставим. Неизменным же для нас остается то, что контекст ИТ-ландшафта клиента всегда важнее технологических активов, с которыми мы к нему приходим. Ведь на ИТ-рынке есть примеры, когда «из ужа делают ежа» (например, на базе ERP-решения делают продукт для системы образования), а наш главный плюс — незашоренный взгляд на ситуацию клиента и способность предложить ему новое и работающее решение проблемы, пусть даже нам для этого придется активно развивать экспертизу в новых технологиях.

Владимир Рахтеенко: С Банком России мы сотрудничаем 20 лет, с компанией «Спортмастер» — 15, с «Газпромбанком» — около 10. Было еще порядка десяти крупных компаний, с которыми мы сотрудничали достаточно долго и по серьезным проектам, — «Липецккомбанк», «Собинбанк», Национальный расчетный депозитарий, «Международный Банк Развития», Департамент образования Москвы и другие. Очень крупная интересная система была создана нами для ЖКХ, в середине 2000-х мы автоматизировали коммунальный биллинг в Астрахани, Курчатове, Саратове, Жуковском, но государственное регулирование, текущая логика разворачивания данной сферы не дала нам развивать этот рынок.

Владимир Рахтеенко: Импортозамещение работает на нас, как на российских разработчиков. Но мы видим, что это даже не вопрос санкций, политики или информационной безопасности, а чисто экономический аспект лицензионных платежей. Он актуален и для госструктур, и для корпораций, хотя еще 10 лет назад экономических вопросов при реализации ИТ-проектов у многих компаний не возникало. Кроме того, сегодня вместо вендорского стека часто выбирается стек открытых программных продуктов, просто потому что против проекта на базе Open Source стоит совершенно другая экономика. Наши проектировочные умения здесь востребованы и по деньгам оказываются выгоднее лицензионных выплат за вендорский продукт. Например, проект автоматизации рабочих мест, выполненный нами для компании O'STIN, имеет нулевую лицензионную стоимость, что дает существенную экономию при наличии тысяч рабочих мест.

Владимир Рахтеенко: Мне кажется, сейчас всех клиентов можно разделить на два лагеря: одни решили, что кризис временный и его можно пересидеть, другие — что кризис структурный и прежняя жизнь не вернется никогда. Те, кто решил, что кризис структурный, или обдумывают, или уже запускают большие программы развития, модернизации, считая, что для них это вопрос выживания на рынке. В моем понимании геополитические изменения необратимы, а Россия стоит перед необходимостью серьезных структурных преобразований. И стратегия компании CUSTIS привязана к этому варианту развития событий, именно этот сценарий мы выбрали и считаем, что другого пути не существует. Страна будет качественно меняться, и наши проектировочные умения, выведенные на новый технологический уровень в русле концепции полного жизненного цикла, будут востребованы.

Владимир Рахтеенко: В банках наша компания постепенно переходит от бэк- и мидл-офисных систем к клиентским сервисам. Мы видим, что это одно из основных направлений развития отрасли, ведь границы между банком и клиентом сегодня размываются, появляются смежные сервисы, которые даже словом «банковские» не всегда можно назвать. Например, «Сбербанк» вывел на рынок облачный контрольно-кассовый сервис, чтобы решить проблему фискальных чеков для малых и средних предприятий.

Ситуация такова, что современный банк должен иметь полный набор услуг (РКО, кредиты, депозиты и так далее), но стандартным сервисом клиента в банк уже не заманить. Сегодня банки конкурируют за счет предоставления дополнительных удобств, призванных убедить клиента, почему надо работать именно с этим банком.

Владимир Рахтеенко: Возможно, я несколько опережаю события, но для меня, как владельца компании и руководителя, то, что сложилось как идея, уже наступило — это такой забавный психологический феномен. Общаясь с представителями торговых сетей, мы видим, что в это направление вкладываются огромные ресурсы и проектировочные усилия, кроме того, у него есть объективные предпосылки, поэтому омниканальность — несомненно, актуальный тренд. Российские компании попытались реализовать концепцию омниканальности сходу, и это не получилось, поскольку она подразумевает кардинальную перестройку бизнеса. Меняются базовые представления о торговле, что само по себе происходит не очень быстро. Следует учитывать и то, что российский покупательский опыт (customer experience) имеет свои особенности и западные инновации переносятся на нашу почву с глубокой переработкой. Одно из отличий российской розницы — слабое развитие логистики, из-за чего российские ритейлеры вынуждены решать задачи, которые в цивилизованном мире им решать не пришлось бы, — они бы просто отдали их на аутсорсинг специализированному оператору доставки. Мы сейчас, кстати, активно работаем над логистическими проектами в «Спортмастере», а улучшение логистики также проистекает из омниканального подхода.

Огромный резерв в развитии омниканальной стратегии — предоставление покупателям максимального количества онлайновых услуг непосредственно в офлайновых магазинах. Я думаю, через 5–7 лет можно будет говорить о широком распространении такого подхода на российском розничном рынке

Владимир Рахтеенко: Персонализация, на мой взгляд, — глобальный тренд, который заключается в том, что в идеале каждый покупатель становится для магазина VIP-клиентом. Но важно понимать, что все эти концепции будущего начинаются с честного отношения к потребителю, когда на клиента начинают смотреть не только сквозь призму количества денег в его кармане. Это уже можно считать долгосрочным взаимовыгодным контрактом между ритейлером и клиентом. И здесь магазину важно понимать, какой клиент перед ним, каков его доход, состав семьи, что изменилось в его жизни и так далее, чтобы быть ему максимально полезным.

Владимир Рахтеенко: На этот вопрос можно ответить по-разному. Само понятие «заказная разработка», как я уже говорил вначале, достаточно размытое. Например, кодирование по ТЗ на западный рынок — заказная разработка или нет? Трудно ответить однозначно. Так что выделить объективно объем заказных разработок, глядя на рэнкинги компаний, достаточно сложно. Если попробовать задать другие рыночные ориентиры для бизнеса нашей компании, то могу сказать, что подразделения заказных разработок крупных системных интеграторов меньше нас в 2–2,5 раза. Однако такая компания, как Luxoft, на порядки больше нашей. Кстати говоря, Luxoft по много лет работает с несколькими очень крупными клиентами в формате стратегического партнерства, реализует проекты значительных изменений, активно занимается инновациями. В этом смысле мы можем считать эту компанию ориентиром для себя, хотя и не по масштабам бизнеса, поскольку, в отличие от развития, рост для нас не приоритетная задача.

Владимир Рахтеенко: Слово «доверие» — очень правильное. По сути, вся наша работа направлена на то, чтобы это доверие заслужить и укреплять. Для успеха проектов нам необходимо знать, в каком направлении предполагает двигаться компания в среднесрочной и долгосрочной перспективе, какова ее реальная стратегия. А получить эту информацию мы можем только непосредственно от руководства, от первых лиц. Я уже говорил, что мы работаем от бизнес-замысла, а для этого нас должны к нему подпустить.

Владимир Рахтеенко: Доверие выращивается только одним способом — путем совместного выхода из тяжелой ситуации, в которой оказалась корпорация. Должен сказать, что в портфеле нашей компании нет ни одного незавершенного ИТ-проекта.

Постепенное «врастание» в компанию через несколько проектных ситуаций позволяет выяснить проектировочную культуру клиента, устройство его бизнеса — что и какими словами он называет, какие «картинки» при этом рисуются. Не существует ни одного подрядчика «с улицы», даже самого компетентного, который был бы способен на быстрое и глубокое взаимопонимание без проживания этой истории. Но именно так мы становимся для компании ценным проектировочным и ИТ-ресурсом, который способен решать сложнейшие задачи в очень сжатые сроки. Например, в первый кризис ликвидности мы буквально за пару недель разработали такой инструмент, как кредиты без обеспечения, а через месяц была готова полноценная версия системы. Во многом это стало возможным потому, что к тому времени мы уже были глубоко погружены в контекст заказчика.

Поэтому основная ценность стратегических отношений между корпорацией и ИТ-подрядчиком состоит в том, что клиент получает мобильный ресурс развития, способный делать то, на что не всегда способны даже внутренние подразделения, хорошо знающие свою компанию.

Владимир Рахтеенко: Компания начинает работать в рамках концепции малотиражных и кросс-отраслевых решений, постепенно уходя от единичных проектов в заказной разработке. План на ближайшие три года — добиться, чтобы именно такие проекты приносили основную часть выручки компании. К примеру, омниканальность и персонализация — абсолютно кросс-отраслевая концепция, она будет развиваться далеко не только в розничной торговле, но и в банках, страховании, телекоме. Еще одним примером можно назвать наше решение в области информационной безопасности и разграничения прав доступа, которое решает задачи, актуальные для различных организаций и сфер экономики, — от коммерческих компаний до госсектора.

Другие планы касаются технологизации всех процессов создания решений и обеспечения полного жизненного цикла наших продуктов. Речь идет, в частности, о снижении стоимости владения, а также о возможности выводить из эксплуатации отдельные модули, продолжая развитие решения в целом. Мы очень много сейчас над этим работаем, потому что стремимся вывести свои услуги на качественно новый уровень.