Андрей Гешель: Аутсорсер реагирует гарантированно быстрее

TAdviser: Андрей, какие проблемы на уровне взаимодействия бизнеса и ИТ возникают чаще всего в процессе оказания аутсорсинговых услуг заказчику? Как вы их решаете?

Андрей Гешель: Бизнес интересуется ИТ только тогда, когда возникает какая-то проблема. К сожалению, в большинстве случаев взаимоотношения ИТ и бизнеса выстраиваются именно так. Когда ИТ-инфраструктура работает как швейцарские часы, компания не задумывается о вложении денег в обучение специалистов, модернизацию, покупку нового оборудования. Мы же понимаем, что такая идиллия может существовать только до поры до времени – у всего есть свой срок эксплуатации. Часто перед ИТ-службой ставят очень жесткие сроки для решения задач. Например, на запуск нового сервиса могут отвести неделю – возникающая ужасная спешка на практике выливается в многочисленные ошибки.

Разрыв бизнеса и ИТ – это и есть самая главная проблема. Мы всегда стараемся разъяснить сопутствующие риски заказчикам. Образно говоря, мы можем доехать из Калуги до Москвы за пару часов, но честно говорим, что есть вероятность собрать штрафы за превышение скорости или попасть в аварию.Михаил Садиров, SMART technologies: На тестирование мультивендорных решений есть спрос

TAdviser: Расскажите, пожалуйста, какие услуги предоставляет «Инфосистемы Джет» по направлению ИТ-аутсорсинга?

Андрей Гешель: Мы оказываем обширный спектр услуг: от мониторинга инфраструктуры как таковой, то есть базовых систем электропитания, кондиционирования и далее выше и выше уровнем, вплоть до прикладного программного обеспечения. Мы также предлагаем услуги администрирования всего ИТ-комплекса целиком, включая прикладное программное обеспечение, базы данных, виртуальные машины, сетевую часть и так далее.

У нас есть заказчики, которые полностью передали нам на аутсорсинг свою вычислительную инфраструктуру: в таких компаниях не работает ни одного штатного технического специалиста – как правило, остаётся только служба разработки программного обеспечения и, в некоторых случаях, администратор ПО.

TAdviser: Какие из этих услуг пользуются наибольшим спросом у заказчиков?

Андрей Гешель: Наиболее популярная услуга – ИТ-администрирование, о котором мы уже сказали выше. На второе место я бы поставил ИТ-мониторинг. Спрос на него стабильно высокий, так как приобрести ПО для мониторинга ИТ-инфраструктуры (кстати, не всегда дешевое) недостаточно: требуется его грамотная настройка, что зачастую сложно сделать специалистам заказчика. К нам очень часто обращаются для того, чтобы мы разработали для такой системы мониторинга «модель здоровья». То есть выявили такую совокупность параметров, по которой сразу же можно определить, существует инфраструктурная проблема или нет.

TAdviser: Какого рода компании являются основными пользователями аутсорсинговых услуг и кто сейчас ваши крупнейшие клиенты?

Андрей Гешель: Наибольшее число аутсорсинговых заказчиков среди представителей ритейла, телекома и банковской сферы. Крупнейшие из них – «М.Видео», «ВымпелКом» и «Лето Банк». В этих отраслях наблюдается традиционный и долговременный спрос на ИТ-аутсорсинг, связанный как с возможностями самих компаний для приобретения подобных сервисов, так и со спецификой их бизнеса. Есть же, напротив, такие отрасли, где заказчики предпочитают решать все ИТ-задачи «in home».

Что касается масштаба бизнеса заказчиков, то здесь привязки к спросу на ИТ-аутсорсинговые услуги нет никакой. У нас есть клиенты, у которых численность сотрудников не превышает тысячи человек, а есть компании, в которых работают тысячи и десятки тысяч специалистов по всей стране. То есть принципиально аутсорсинговые услуги востребованы как в среднем, так и в крупном бизнесе. «Инфосистемы Джет» ориентирована на предоставление сервисов как для средних, так и для крупных заказчиков: у нас соответствующим образом выстроена вся модель оказания услуг, начиная с оборудования и заканчивая `механикой`.

TAdviser: Расскажите, пожалуйста, подробнее, в чём заключается ваше сотрудничество с компаниями, которые вы выше упомянули.

Андрей Гешель: В компании «М.Видео» мы обслуживаем ту часть информационной инфраструктуры, которая находится выше сетевой, а также ряд прикладных модулей. В «Лето Банке» аутсорсинговыми услугами охвачен уровень вплоть до прикладного софта, хотя частично и эту область мы затрагиваем в рамках дополнительного соглашения, касающегося решения элементарных вопросов. В «ВымпелКоме» наши услуги сопряжены с внутренними ИТ-сервисами компании по принципу «слоёного пирога»: например, мы отвечаем за серверные помещения, но не отвечаем за сеть, следим за работой серверной части, но не затрагиваем работоспособность базы данных.

ИТ-аутсорсинг тем и хорош, что позволяет реализовать гибкий подход в каждом конкретном случае, тесно интегрировать внешние и внутренние ИТ-сервисы между собой. Впрочем, проблемы могут возникать и на стыке таких услуг. Если у заказчика несколько поставщиков услуг, то может возникнуть вопрос, в чьей именно сфере ответственности возник инцидент. Но серьёзные компании, к каковым относится «Инфосистемы Джет», предпочитают сначала решать проблемы заказчика, то есть восстанавливать работоспособность ИТ-инфраструктуры, как «скорая помощь», а уже затем разбираться, где конкретно возникло то «тонкое место» и кто за него отвечает.

TAdviser: Как обычно рассчитывается, принесёт ли заказчику выгоду передача процесса на аутсорсинг или ему все же целесообразней обеспечивать этот процесс собственными силами?

Это риторический вопрос. То, что аутсорсинг дешевле содержания собственного штата ИТ-специалистов – распространённый миф. Далеко не всегда это так: в большинстве случаев расходы сопоставимы, либо передача обслуживания ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг сервис-провайдеру обходится даже дороже. Впрочем, всегда при оценке финансовой выгоды задача решается по-разному. Если брать только непосредственно часть расходов на ИТ, можно получить один результат. Если же учесть, например, такие неочевидные на первый взгляд расходы, как затраты на содержание службы HR, которая должна укомплектовать штат ИТ-специалистов компании, другие скрытые издержки, заложить все риски, в том числе в случае сбоев и простоев, то можно выяснить, что ауторсинг всё-таки экономичнее.

Приведу простой пример: небольшой сбой в работоспособности ИТ-инфраструктуры. Гарантированно на такой инцидент аутсорсер отреагирует намного быстрее, так как у него чётко прописано SLA, а у заказчика есть единая точка входа, единое окно, куда можно немедленно обратиться в случае любой проблемы. Внутренняя же служба ИТ может потратить больше времени на выяснение обстоятельств и делегирование, а это уже дополнительные риски для бизнеса. Измерить их достаточно трудно. Кроме того, в случае критического сбоя и необходимости найти виновных (например, уволить несколько сотрудников) компания попадает в замкнутый круг, связанный с необходимостью нанимать и обучать новых специалистов на их место. Аутсорсера «наказать» достаточно легко – согласно условиям договора. Так что вопрос о том, что же в итоге дешевле, остаётся открытым.

TAdviser: Финансовый аспект ИТ-аутсорсинга мы частично обсудили. А что можно сказать о технической компетенции сервис-провайдера?

Андрей Гешель: Сервис-провайдер имеет однозначно больше опыта, чем внутренняя ИТ-служба, так что многие инциденты он может просто предотвратить в силу своей более высокой компетенции. Даже если, например, внутренняя ИТ-служба состоит из 10 человек и ровно столько же выделяет на работу с конкретным заказчиком сервис-провайдер, эти цифры не сопоставимы. За последними в любом случае стоит большая сервисная аутсорсинговая организация, компетенцию которой всегда можно затребовать в нужных случаях. Например, у меня есть полномочия в рамках компании привлекать в случае необходимости специалистов самого узкого профиля по любому направлению в любой момент времени, чтобы помочь заказчику. Во внутреннем штате просто невозможно содержать такую большую команду по разным профилям, а углубление знаний имеющихся сотрудников и их обучение стоят достаточно дорого.

TAdviser: Сервисный центр «Инфосистемы Джет» работает на рынке ИТ-услуг и аутсорсинга более 20 лет. Как, по вашим наблюдениям, развивался и менялся спрос на услуги ИТ-аутсорсинга на протяжении этого времени?

Андрей Гешель: Вообще говоря, сервисом мы занимаемся с первых лет своего существования. Компания образовалась в 1991 году, а уже в 1993-м заработал наш Сервисный центр. Мы начинали с обслуживания RISС/ UNIX, систем. «Первые ласточки» аутсорсинга появились позже, всего лишь лет 10 назад. Но тогда даже не использовался термин «аутсорсинг», по крайней мере в таком широком обращении. В первых таких проектах сначала речь шла о выделении специалиста в поддержку заказчика, потом – дежурной смены, чтобы оказывать услуги в круглосуточном режиме. Затем у компаний появилась потребность не только в устранении инцидентов, но и в услугах администрирования, которые позволяют сбои предотвращать. Постепенно заказчики созрели и для аутсорсинга администрирования программного обеспечения. Весь этот процесс, конечно, занял несколько лет.

Саму концепцию аутсорсинга мы переняли на Западе в начале 2000-х, а первый такой проект был реализован нами в 2005-м году для «Лоялти Партнерс Восток» (управляющая компания программы лояльности МАЛИНА). Это был первый наш очень крупный контракт, причём долгосрочный – заключённый сразу на несколько лет. МАЛИНА тогда выступила пионером, полностью отказавшись от собственной службы ИТ. Для тех лет это был очень смелый шаг. Полноценным ИТ-аутсорсингом на российском рынке тогда занимались всего две‒три крупные ИТ-компании, включая нас.

Массовый спрос на услуги сервис-провайдеров в ИТ сформировался спустя 4‒5 лет. Есть такие клиенты, которые передавали нам ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг по небольшому участку, постепенно наращивая объем потребляемых услуг. Это довольно типичная модель в российских реалиях.

TAdviser: Как сложившаяся кризисная ситуация в экономике влияет на спрос и требования заказчиков к услугам аутсорсинга? Наблюдали ли вы аналогичные тенденции и в предыдущий кризис?

Андрей Гешель: Кризис – это всегда палка о двух концах. С одной стороны, компании включают режим экономии, стараются по максимуму справиться с задачами сами. Отчасти это правильно. Но главное здесь ‒ не переступать черту, сохранять здравый смысл, так как от действий некомпетентных сотрудников можно получить такой ущерб, что он превзойдёт сэкономленное. Потери могут быть колоссальными: как говорится, жадность порой доводит до бедности.

Поэтому (и это обратная сторона медали) кризис способствуют развитию, оптимизации, поиску более эффективных схем и механизмов обслуживания ИТ-инфраструктуры, установлению нужного баланса между стоимостью ИТ-сервисов и их качеством и надёжностью. Это как раз позитивный момент. Кроме того, ИТ-аутсорсинговый партнёр надежнее собственного штата сотрудников, которые могут начать массово увольняться в случае, если работодатель не готов повышать им зарплату, а в кризис он, как правило, совсем к этому не готов.

TAdviser: Как устроен ваш Сервисный центр? Сколько человек в нем сейчас работает, и какого рода специалисты составляют основную массу сотрудников центра?

Андрей Гешель: Численность сотрудников центра составляет около 400 человек. Среди них есть две круглосуточные группы: инженеры направления поддержки и служба мониторинга, которая следит за системами заказчика. Есть также диспетчерская служба, которая принимает заявки, должным образом их оформляет, находит исполнителя и запускает процесс в работу.

Кроме того, в составе центра работает инженерный департамент, основная функция которого – быстрое устранение аварий. Существует и подразделение аутсорсинга, куда входят администраторы систем, работающие над предотвращением нежелательных инцидентов. Есть подразделения, отвечающие за обслуживание баз данных, они тоже делятся на администраторов и «сервисников»: одни должны быстро устранить аварию, а вторые – сделать всё, чтобы её не допустить.

Есть собственная служба логистики: она создана для того, чтобы быстро доставить нужные компоненты на территорию, куда едет инженер. В составе центра работают также пресейлы, то есть менеджеры, в ведении которых – коммерческие предложения и договорной процесс, менеджеры по продвижению услуг. Есть подразделение сервис-менджеров, отвечающих за конкретного заказчика.

Для некоторых крупных заказчиков мы выделили отдельные группы сотрудников: например, «Лето Банк» обслуживают 100 человек, «ВымпелКом» – 30. Часть из них работают на нашей стороне, часть – непосредственно у заказчиков. У нас есть территориальные подразделения в Петербурге, Краснодаре, Екатеринбурге, Новосибирске, Владивостоке, задача которых – быстро справляться с региональными инцидентами.

TAdviser: Бывает ли такое, что в Сервисном центре не хватает персонала под конкретные задачи? Что вы в таких случаях делаете?

Андрей Гешель: Бывает. Мы стараемся расставлять приоритеты грамотно, но нагрузка может повышаться значительно и резко, например, под конец года. Тогда начинается сложное управление человеческими ресурсами. Справится с такими ситуациями позволяют наши грамотные инвестиции в сотрудников и система наставничества, принятая в компании. Естественно, молодой специалист с высшим образованием, не имеющий практики, остро в ней нуждается, и коллеги активно делятся с ним опытом. Фактически экспертный уровень старших коллег таков, что они легко могут подготовить новичка к сдаче экзамена без каких бы то ни было дополнительных курсов.

Мы также активно поощряем развитие кросс-экспертизы, когда специалист не только фокусируется, скажем, на Oracle или Microsoft, но получает знания и о смежных продуктах. Развивается не только вертикально, но и горизонтально. С помощью таких универсальных сотрудников можно решать задачу там, где потребовалось бы несколько «узко заточенных» специалистов. То есть мы двигаемся по пути повышения эффективности работы сотрудников.

TAdviser: В чем, по вашему мнению, заключаются основные сложности при работе в мультисорсинговой команде и как их преодолевать?

Андрей Гешель: Это как раз тот случай, когда обязанности между внутренней и внешней ИТ-командой распределяются по принципу «слоёного пирога». Здесь необходимо, чтобы все аутсорсеры, которые так или иначе работают у заказчика, придерживались одинакового подхода – чтобы не возникало споров относительно зоны ответственности. Конфликты интересов неизбежны, но сервис-провайдеры обязаны сначала решать проблемы заказчика, а потом уже разбираться между собой.

Часто мы сотрудничаем с нашими же конкурентами, чтобы помочь заказчику – например, в рамках архитектурных комитетов, которые собирают все сервисные команды для решения сложной проблемы. Это эффективная методика для преодоления острых ситуаций, такие встречи проходят достаточно регулярно.

Отдельная история – приём на обслуживание систем, которые были спроектированы и внедрены не нами. Гораздо проще эксплуатировать то, что сделано своими руками, но в жизни так бывает далеко не всегда. В таких случаях мы проводим очень тщательную проверку при сдаче систем в эксплуатацию на предмет того, всё ли сделано корректно и правильно. Большое значение имеют и «краш-тесты» системы до начала её эксплуатации. Более того, уже в процессе эксплуатации мы принудительно проводим испытания систем с регулярностью раз в квартал или полугодие.