Корпоративный венчур в ИТ-индустрии России
Исследование TAdviser

Предпосылки исследования

Отношения крупных корпораций и стартапов в Российской Федерации значительно изменялись в течение 2016-2018 годов. Как объем (денежный, число корпораций и стартапов, вовлеченных во взаимодействие друг с другом), так и формы этой активности достаточно значительны и разнообразны. На этот период также пришлась административная инициатива руководства Российской Федерации о приоритетном создании в госкорпорациях и компаниях с госучастием "специальных подразделений и венчурных фондов, осуществляющих инвестирование в малые инновационные компании корпоративных венчурных фондов".

В октябре 2018 года правительственная комиссия по инновациям буквально потребовала от корпораций – и не только государственных, но и частных – покупать стартапы. По словам вице-премьера Максима Акимова, иного способа обеспечить инновационный рост власть не видит:

Большинство глобальных компаний именно в эту сторону идут, они уже не столько своей операционной деятельностью руководят, сколько покупают стартапы по всему миру, ищут новые технологические решения. Сегодня обсуждалось, как сделать так, чтобы к этому появился вкус у российских компаний, не только крупных, таких как «Росатом», «Ростех» или «РЖД», а прежде всего у средних компаний с выручкой от 500 млн до 4–5 млрд рублей.

Вице-премьер Максим Акимов считает, что у корпораций должен появиться вкус к инвестициями в технологические стартапы

Но при этом понимания того, что сейчас творится на этом рынке, нет ни у кого: даже количество "корпоративных сделок" в разных аналитических отчетах разное, а обстановку на рынке они описывают весьма туманно, если вообще ее касаются. Сектор ИТ все аналитики считают самым активным, но этим его понимание и исчерпывается. Tadviser совместно с исследователями из МФТИ решили закрыть этот пробел.

Аналитический центр TAdviser направил в ряд корпораций перечень вопросов, касающийся стратегии корпорации в отношении стартапов. Наиболее детальную информацию мы получили из холдинга «Ланит», подробные ответы нам также предоставили ПАО «Сбербанк» и корпорации «Ростелеком», «Софтлайн» и «1С». Полученные нами материалы достаточно полно обрисовывают общие и частные аспекты корпоративных стратегий (полностью кейсы корпораций включены в развернутый отчет).

Кроме этого, мы обработали базы данных Tadviser по сделкам ИТ-стартапов с корпорациями и по персоналиям ИТ-индустрии.

Стратегии

Между стратегиями корпораций в отношении стартапов, которые мы рассматривали, существует значительное разнообразие подходов и целей. В диапазоне этого разнообразия общим признаком для всех стратегий является то, что они опираются на особенности основного бизнеса компании, ее компетенции и другую специфику. Все они могут быть отнесены к типу корпоративно-венчурных. Изученные стратегии не имеют признаков ни чистых стратегий M&A (mergers and acquisitions – слияний и приобретений), ни чистых экосистемных стратегий (неинвестиционные партнерства для расширения продуктов и рынков).

Филипп Генс, президент ГК "Ланит":

Мы предпочитаем инвестировать в высокотехнологические стартапы на ранней стадии, потому что именно на этом этапе можем им принести максимум пользы – сформировать стратегию, вписать в экосистему и т.д. Придерживаемся этой тактики уже несколько лет и помогаем стартапам достичь такого уровня, когда они могут работать эффективно и самостоятельно. Окупаемость достигается через дивидендный поток и капитализацию (продажу полную или частичную). В нашей стране слабо развита венчурная, фондовая инфраструктура для финансирования растущих компаний, и практически нет возможности делать новые раунды по более высокой оценке, как это принято в мире.

Традиционная корпоративно-венчурная стратегия предусматривает, что корпорацию в первую очередь интересует то, как стартапы стимулируют ее основной бизнес. Это отличает ее от деятельности венчурных фондов, чья стратегия предусматривает долгосрочные (3-5-7 лет) инвестиции "финансового" типа - то есть покупки ценных бумаг без цели контроля и с исключительной задачей продать их значительно дороже цены приобретения.

Наиболее чистая экосистемная стратегия на всех уровнях из разобранных нами – у Сбербанка. Экосистемный подход представлен как стратегия (заявленная цель), как схема управления (ключевая роль в принятии решений отведена руководителю Дирекции по развитию экосистемы SberX) и как фактический порядок принятия решений и аллокации капитала (прямые сделки рассмотренного периода и акселератор).

Марк Завадский, вице-президент Сбербанка:

Главный критерий – продукт должен потенциально дополнить или расширять Экосистему сервисов Сбербанка. Конечно, Сбербанк также смотрит на команду компании и рост ее показателей. ... В каких-то случаях Сбербанк заинтересован приобрести компанию и развивать сервисы на этом «фундаменте», в каких-то случаях – Сбербанку интересно стать партнером и поддерживать компанию в ключевых точках. ... В Экосистему входят не только дочерние компании, но и партнеры Сбербанка. ...каждая крупная компания, желающая оставаться лидером в своем сегменте, должна присматриваться к такому инструменту, как корп. инвестиции.

Сходной классической корпоративно-венчурной стратегии придерживается «Ростелеком», где предусмотрены критерии продуктовой синергии, соответствие стратегическим задачам развития бизнеса, «цифровая песочница» для тестирования продуктов. И в целом комплементарность стартапа существующему и запланированному бизнесу «Ростелекома» признается за необходимое условие.

Денис Рябченков, директор по развитию технологических партнерств "Ростелеком":

Проекты должны быть комплементарны бизнесу «Ростелекома», обогащать продуктовый портфель компании. Работа «Коммит Кэпитал» направлена на усиление именно продуктовой синергии и взаимного проникновения технологий. Задача «Коммит Кэпитал» в создании добавленной стоимости совместных продуктовых решений. Важный фактор для принятия решений об инвестировании в проекты - их стадия. «Ростелеком» заинтересован в партнерстве с развивающимся бизнесом, в гипотезы мы не инвестируем. Также важные технологические факторы проекта - команда и масштабируемость решений

"1С" описывает свою стратегию как создание совместных предприятий – что на практике выражается преимущественно в покупке доли в 51%. Единственной целью этих СП признается прибыль от операционной деятельности; доход от капитала, возможные дивеститутры и другие инвестиционные операции для группы интереса не представляют. По утверждениям 1С, конгломерат из небольших компаний показывает большие темпы роста, поскольку основатели сохраняют операционный контроль за бизнесом и заинтересованность в прибыли, в то же время получая доступ к ресурсам и возможностям новой материнской компании.

Алексей Харитонов, руководитель отдела продвижения экономических программ "1C":

Нам важно соответствие рыночной области, в которой мы работаем. Очень ценна возможная синергия с нашими основными направлениями, а также насколько то, что делает создаваемое СП, может способствовать развитию бизнеса наших партнеров-франчайзи (например, когда создавали СП со SmartWay, было важно, что наши франчайзи теперь смогут предлагать клиентам не только автоматизацию основных процессов, но и аутсорсинг услуг по командировкам)

Более гибкой стратегии придерживается системный интегратор «Ланит», где синергия распространяется на заказчиков и клиентов, собственный объем продаж стартапа входит в число ключевых критериев, а руководители корпорации подчеркивают, что наработанные корпорацией опыт и компетенции применяются для стимулирования роста портфельных компаний (в том числе в конкретных успешных кейсах).

По словам вице-президента по инвестициям Дениса Ситникова, ГК "Ланит" инвестирует в проекты, где есть:

• команда с предпринимательским опытом,
• продукт/решение, потенциально имеющие значительный рынок сбыта,
• продукт/решение, которое протестировано одной из наших компаний (в качестве заказчика или партнера),
• целевая рентабельность больше 20%,
• возможность синергии с группой компаний "Ланит".

Для нас одним из важнейших критериев отбора проектов является наша возможность в текущей рыночной ситуации добавить стоимость проекту и группе компаний в целом, увеличив продажи и денежный поток: капитализация бизнеса – это долгосрочная цель, к ней нужно идти последовательно. Кроме того, за счет стартапов нам важно наращивать компетенции и создавать продукты, отвечающие запросам клиентов в области цифровой трансформации, - отмечает Денис Ситников.

Подход «Софтлайн» сочетает в себе элементы корпоративного и финансового венчура, корпорация ориентируется на рост, который двигается рынком, и на свою роль как ментора и путеводителя стартапов по ИТ-рынку. Даже лексика руководителей больше напоминает манеру венчурных капиталистов, а не корпоративных менеджеров. Можно предположить, что «Софтлайн» находится в процессе неформального развития из ИТ-дистрибутора в гибридную модель, сочетающую бизнес венчурного фонда.

Дмитрий Поляков, заместитель директора Softline Venture Partners:

Если «стартап» представляет собой, например, современную платформу, которая облегчает условия взаимодействия между нами, как интегратором и текущими вендорами, при этом приводя к существенной экономии финансовых ресурсов как с нашей стороны, так и со стороны наших партнеров, то такие продукты будут иметь особый приоритет в нашей «воронке» проектов. Такие проекты есть в портфеле фонда... ...Мы являемся универсальным инвестором, выступая, по сути, и как корпоративный фонд, который отбирает проекты для дальнейшей интеграции в каналы продаж Softline, и как stand-alone инвестор, ориентированный на покупку компаний с целью «экзита» в среднесрочной перспективе.

Это различие подходов проявляется и в том, какие доли покупают корпорации и каковы их планы на будущее. «Софтлайн» ориентируется в немалой мере на получение дохода от продажи портфельных компаний, в то время как «1C» – на контроль и операционные доходы, а «Ростелеком» – на контроль и общий экономический эффект. «Ланит» решает задачи в гибких формах, выбирая их под ситуацию.

Инвестиции

За 2016-2018 год корпорации инвестировали 126 раз в 122 различных стартапа в области информационных технологий. Общий объем сделок, финансовые условия которых были раскрыты участниками, превысил 419,5 миллионов долларов США (в эквиваленте во всех валютах по курсу на дату сделки), а с учетом оценки возможных сумм все сделок, финансовые параметры которых не были раскрыты, мог достичь суммы в 533,7 миллионов долларов США.

По числу объявленных инвестиционных сделок всех с большим отрывом опередили компании группы АФК «Система» (17 сделок) и Сбербанк (10 сделок). По объему сделок лидером с большим отрывом является Mail.ru за счет большого числа дорогостоящих приобретений. Крупнейшая сделка Mail.ru, Delivery Club (100 миллионов долларов, ноябрь 2016 года), составляет почти четверть от общего объема сделок за 3 года.

Классы инвестиционных сделок

Венчурные инвестиции корпорации могут решать две задачи: во-первых, предоставлять стартапу средства на развитие, и, во-вторых, консолидировать контроль над стартапом. Это, разумеется, не взаимоисключающие события, так как контроль возникает в любом случае за счет приобретения пакета ценных бумаг.

Наиболее существенное различие сделок – по продавцу ценных бумаг. Это определяет то, куда поступят деньги от сделки. Если продавцом является сам стартап-эмитент, то средства окажутся в распоряжении компании и поступят на ее развитие. Если же ценные бумаги продает их собственник (инвестор и акционер) – то стартапу деньги от продажи этого пакета ценных бумаг не достанутся. Сделки первого типа – первичные, так как покупатель становится первым владельцем ценных бумаг. Перепродажа ценных бумаг между акционерами – это вторичный рынок, в котором стартап не участвует.

Первичные сделки являются корпоративными инвестициями в строгом смысле этого слова. Только деньги, полученные от первичных сделок, составляют бюджет роста новых направлений в цифровой экономике.

Различие первичных (инвестиционных) и вторичных сделок важно не только с точки зрения экономики стартапа и задач корпорации, но и для оценки общих объемов рынка.

Прозрачность рынка корпоративных инвестиций

Ключевая проблема в анализе рынка корпоративных инвестиций – нежелание сторон раскрывать финансовые условия сделки (капитализацию стартапа до или после сделки, сумму инвестиций, долю инвестора). Ни один из инвесторов, к которым мы обращались с просьбой предоставить перечень сделок, не удовлетворил нашу просьбу. Только одна из корпоративных групп прокомментировала наш запрос, отослав нас к третьей стороне (сайту crunchbase.com), остальные оставили запрос вообще без ответа. Вследствие этого база сделок была составлена по публичным источникам.

Сделки на первичном рынке значительно прозрачнее, чем сделки на вторичном рынке. На первичном рынке раскрыты объемы 76% сделок; на вторичном только 38%. Причина этого неизвестна, а возможные объяснения не дают указаний на то, какого объема могут быть эти сделки. Если продавцы (среди которых много состоятельных физических лиц) не хотят афишировать доходы, то эти сделки следует считать значительными по размеру. Возможно и прямо обратное: продавцы не хотят привлекать внимание к невыгодным для них условиям сделки. Если компания продается по цене активов, значительно ниже инвестированных сумм или за символическую сумму в дополнение к найму ее команды сотрудников покупателем (acquihire), скрытая сумма сделки не создает у наблюдателей впечатление, что продавец был неудачливым инвестором.

Так как невозможно понять, скрывает ли нераскрытая сумма сделку выше или ниже среднего, наиболее разумно предположение, что в сумме значительное число этих сделок может оказаться в пределах медианного значения для своего периода – чем их больше в заданном периоде, тем меньше отклонение прогнозного от расчетного. Мы предполагаем, что необъявленные сделки в целом находятся в пределах медианы для своего годового периода также и вследствие того, что в 2016-2018 годах потрясения на финансовом рынке, влияющие на доступность инвестиционных денег, приходились в основном на осенне-зимний период. Сезонность на корпоративно-инвестиционном рынке минимальна, в том числе оттого, что сделки, как правило, готовятся продолжительное время – от 3 до 9 месяцев. Несколько большее число сделок закрываются в I и IV кварталах (24% и 30%) против 21% во II и III кварталах.

Структура корпоративных венчурных инвестиций и принятие инвестиционных решений

Формально структурированные венчурные фонды в российской практике существуют, хотя встречаются реже, чем неформальные структуры без выделенных юридических лиц. Примерами выделенных структур являются Commit Capital («Ростелеком»), Softline Seed Fund (инвестиционное товарищество с РВК) и Softline Venture Partners (отдельное юридическое лицо). Во многих корпоративных группах практикуется менее формализованный подход, когда решения принимаются в рамках существующих структур. Например, внутри группы «Северстали» подразделение Severstal Ventures функционирует как "дирекция", одно из структурных подразделений головной организации. Еще менее формальными являются ситуации, когда решение принимают инвестиционные комитеты, полномочия которых строго не описаны. Наконец, в ряде случаев инвестиционные решение исходит непосредственно от руководства корпорации.

Почти все рассмотренные нами корпоративные венчурные структуры имеют дело не с выделенными в их распоряжение денежными средствами, а с лимитами или необходимостью получать средства из корпорации непосредственно под сделку. Размеры средств, которыми могут распоряжаться корпоративные венчурные инвесторы, никем не раскрывается – что, вероятно, говорит о том, что формальные лимиты для этих целей не существуют и средства выделяются в диапазоне от "сколько потребуется" до "в пределах возможного". Процесс внутреннего согласования сделок, одобренных инвестиционными комитетами или специалистами, также всеми держится в секрете.

Жесткие финансовые показатели возникают и становятся известны лишь там, где это неизбежно по причинам юридического характера. Например, ДИТ «Посевной фонд Софтлайн», согласно информации, раскрытой на сайте ОАО "Российская венчурная компания", создан в январе 2014 года сроком на 6 лет в объеме 136 миллионов рублей.

Обобщая всю информацию, полученную как в интервью представителей корпораций, так и из открытых источников, мы можем отметить, что общим для всех корпоративных инвестиционных схем является высокий уровень принятия решений в организации. Все инвестиционные решения, как формально (через инвестиционные комитеты, советы директоров), так и неформально, могут состояться только с одобрения высшего руководства корпорации. На уровень специалистов по венчурным инвестициям и корпоративной стратегии они не делегируются.

Родословная имеет значение

Мы провели выборочный анализ сведений об основателях (ключевых акционерах-руководителях) ИТ-стартапов, которые участвовали в сделках с корпорациями. На основании этого анализа мы пришли к выводу, что значительная доля основателей – выходцы из совладельцев и высшего руководства средних и крупных ИТ-компаний, руководителей ИТ-подразделений корпораций, руководства инфраструктурных институтов развития отрасли и других лиц, занимавших и ранее достаточно видное положение в отрасли. Почти все эти лица находятся в середине карьеры и старше 35-40 лет. Некоторые более молодые основатели – младшие члены семей (дети и зятья) видных руководителей отрасли.

В ряде изученных случаев корпорации покупали стартапы, созданные их бывшими и даже действующими менеджерами (вопросы возможного конфликта интересов в таких случаях мы не изучали). Например, в рассматриваемом периоде (октябрь 2018 года) "Яндекс" выкупил 100% агрегатора скидок "Едадил", основным владельцем которого являлась бывший продукт-менеджер "Яндекса" Наталия Шагарина. В комментарии Inc. Шагарина охарактеризовала сделку так: "Мы с командой проекта переходим в Яндекс. Для нас это плановый этап. Мы знали, что проект в случае успеха станет частью Яндекса." Можно предположить, что между корпорацией и основателем изначально было явное или подразумеваемое взаимопонимание, что стартап готовится на продажу бывшей корпорации основателя.

Собранных данных недостаточно, чтобы утверждать, что продажа ИТ-стартапа корпорации возможна только при наличии у ключевых лиц стартапа связей или как минимум репутации высокого уровня. Но вывод о том, что стаж, репутация и связи в руководстве ИТ-отрасли значительно повышают шансы стартапа на корпоративные инвестиции или покупку его корпорацией, представляется нам достаточно обоснованным. Можно предположить, что корпорации исходят не только из личных, но и из деловых соображений, предпочитая основателей с проверенным опытом, существенной репутацией и историей предыдущей совместной деятельности – благодаря этому они располагают большей уверенностью в успехе стартапа и могут больше положиться на его руководство.

Дмитрий Поляков, Softline Venture Partners:

Мы особенно пристально смотрим на тех, у кого уже есть за плечами опыт предпринимательства в ИТ. Даже если опыт неудачный, хорошая команда узнала об ИТ-бизнесе много нового, научилась работать вместе. При таких исходных данных вероятность, что у команды получится сделать жизнеспособный проект, выше, чем у людей без соответствующего опыта. В команде важно наличие лидера. Лидер является компасом для команды, он задет драйв, стиль, скорость работы.

Мировой опыт также показывает, что основатели стартапов с руководящим опытом и старше 40 лет имеют значительно лучшие шансы на инвестиционное сотрудничество с ведущими корпорациями, нежели стартапы, основанные вчерашними студентами и рядовыми программистами (Azoulay et al. Age and High-Growth Entrepreneurship, 2018).

Не только деньгами

К нефинансовым программам мы относим схемы взаимодействия корпораций с ИТ-стартапами, где ставятся те же задачи развития бизнеса корпорации, но при этом стартап, как правило, не получает финансирования (или, намного реже, получает его на посевном уровне – как, например, в акселерационных программах Сбербанка или Mail.ru). Для этого исследования мы рассматривали программы, которые предлагают Сбербанк, Mail.ru, Ростелеком, МТС, Ланит, Qiwi (перечень не претендует на полноту).

Вместо денежной поддержки стартап может получать доступ к инфраструктуре корпорации, партнерской сети, топ-менджементу и профильным подразделениям, проходить целевую образовательную и практическую подготовку, осуществлять тестовые проекты и так далее. Корпоративные акселераторы ставят своей основной задачей отобрать и подготовить стартапы к коммерческому сотрудничеству с корпорацией в тех же интересах развития бизнеса. Основная заинтересованность стартапа в этих акселерационных схемах состоит в получении в лице корпорации или через посредство корпорации первых или ключевых потребителей его продуктов и услуг.

У некоторых корпораций есть по несколько нефинансовых программ, как одновременных, так и разновременных. В Сбербанке только в 2018 году действовали корпоративный акселератор Sber#Up и акселератор для внешних участников совместно с международным акселератором 500 Startups. У "Ростелекома" обнаружено три акселератора: Совместный акселератор с ФРИИ (cybersecurity, DLT, BigData, AI, AV/VR, IoT, M2M), Ростелеком+Сколково (отбор и коммерциализация решений от компаний-резидентов Сколково) и акселератор на базе центра предпринимательства Университета ИТМО (схема участия компаний, уже сотрудничающих с "Ростелекомом", в акселераторах Future Technologies ITMO и SumIT). В дополнение к этому, поиском и отбором стартапов в "Ростелекоме" занят выделенный проектный офис.

Любовь Симонова-Емельянова, директор проектного офиса «Развитие технологий», «Ростелеком»:

Задача проектного офиса «Развитие технологий» - поиск стартапов, соответствующих инвестиционным интересам «Ростелекома», и передача информации о них в фонд, который принимает решения об инвестировании. При этом компании могут сами обращаться в фонд за инвестициями, если считают свои проекты перспективными. «Ростелеком» не предоставляет бесплатно стартапам материальные ресурсы , например, серверные мощности или помещения. При этом, в случае заинтересованности компании в развитии стартапа, «Ростелеком» дает возможность для тестирования продукта на своей технологической базе в так называемой «цифровой песочнице»

Некоторые корпорации создают инкубационные и акселерационные программы, нацеленные специально на собственных сотрудников. Такие акселераторы действуют в Сбербанке (Sber#Up), Ланите. Неформально участие сотрудников в создании стартапов, связанных с материнской корпорацией, поощряется и в некоторых других корпорациях (например, в "Яндексе"). Такие стартапы часто создаются при участии субконтракторов, специализирующихся на акселерации стартапов. Сбербанк пригласил в качестве трекеров сотрудников ВШЭ, а "Ланит" – фирму Disruptive.vc. У государственных и пригосударственных компаний в последние годы достаточно регулярно появлялись программы с ФРИИ и Фондом "Сколково" (отчасти в силу директивного вмешательства, отчасти в виде программ, подготовленных под их запросы и заказы).

Александр Родионов, директор департамента систем управления документами, руководитель Центра инноваций "Ланит":

Мы нашли партнера для старта своей программы - компанию Disruptive.vc, подходы которой нам оказались близки. Затем стали целенаправленно искать среди сотрудников людей с предпринимательской жилкой и перспективными бизнес-идеями. В результате у нас образовалось примерно 20 стартап-команд, которые предложили новые продукты или услуги. ... Чтобы проверить гипотезы, найти воспроизводимые и масштабируемые бизнес-модели, с каждой из команд мы работаем индивидуально, еженедельно встречаемся и обсуждаем шаги для воплощения идей

Анализ всех нефинансовых программ оставляет два вопроса, требующих дальнейших исследований.

Во-первых, даже самые прозрачные акселераторы не раскрывают всех условий участия – особенно касающихся передачи корпорации доли в стартапе. Корпорации не часто ясно излагают свои предложения и обязательства и еще менее отчетливо – то, что они хотят получить от стартапов. Ситуации, когда стартап, войдя в такую программу, впоследствии отказался от нее из-за невыгодности для себя, редко становятся достоянием гласности, но возникали в рассмотренном периоде неоднократно. Даже безотносительно к таким крайним случаям, получить ясный протокол условий участия крайне сложно.

Во-вторых, отсутствуют данные об эффективности таких программ. Практически вся доступная информация имеет маркетинговый и пиарный характер. Метрики успеха, как количественные, так и оценочные, отсутствуют. Оценить по объективным фактам, насколько тот или иной стартап выиграл или проиграл от участия, нельзя. Отзывы участников программ крайне редки и отличаются сдержанным и уклончивым характером. Таким образом, нефинансовые программы пока остаются для нас черным ящиком, и их критический разбор может стать предметом дальнейших исследований.

Sber#Up - справка

Сбербанк запустил корпоративный акселератор Sber#Up совместно с Высшей школой экономики в марте 2018 года. Проект направлен на создание стартапов в сфере электронной медицины, образования, финтеха, отдыха, электронной коммерции, сервисов для бизнеса, новых технологий и других сфер цифрового бизнеса, которые войдут в экосистему банка. Из 575 поступивших заявок были отобраны 12 проектов.

13 недель команды акселератора работали над рабочим прототипом (MVP, minimum viable product), изучали целевую аудиторию своего продукта и спрос на него. Со стартапами занимались трекеры — сотрудники ВШЭ с предпринимательским опытом, которые анализировали успехи команды и подсказывали дальнейшие шаги.

7 августа проекты выступили на демо-дне в Agile Home Сбербанка на Кутузовском проспекте с питчем перед жюри в лице топ-менеджеров банка, частных венчурных инвесторов и экспертов ВШЭ. По итогам инвестиции получили:

• Персональная Big Data - платформа таргетированной рекламы на основе больших данных для микробизнеса в сфере B2C – 2 миллиона рублей.
• StilusBot - онлайн-платформа по управлению своим стилем, где можно получить персональную консультацию стилиста, правильно подобрать элементы одежды и купить подходящий вашему стилю товар по специальной цене – 4,5 миллиона рублей.
• Payzacat — решение для выплаты обязательных («закят») и добровольных отчислений для мусульман - 5 миллионов рублей.
• GetMeBack - конструктор мобильных приложений для программ лояльности малого бизнеса (рестораны, салоны красоты и т.д) - 4 миллиона рублей.
• RoboScan - робот-манипулятор, сканер и «умные» лотки, сканирующие любые офисные документы, в том числе «сшитые» (инвестиции не привлекал).
• Start-up-Check-up - сервис анализа бизнес-идей, который рассчитывает бизнес-план и предлагает несколько сценариев развития собственного дела - 5,6 миллионов рублей.
• SportMe - платформа бронирования тренировок, залов и соревнований для сотрудников крупных компаний - 6 миллионов рублей.

Выводы

• При принятии решений корпорации ориентируются на продуктовые и канальные синергии и заслуги основателей в индустрии (опыт, связи, стаж);
• Корпоративный венчурный процесс не формализован, а центр принятия решений находится на уровне высшего руководства;
• В денежном выражении 2018 год сократился по сравнению с 2017 годом на 18,7%;
• Непрозрачность рынка первичных и особенно вторичных инвестиций сильно затрудняет его анализ;
• Частные группы компаний, такие как "Ланит" и "1С", не уступают, а где-то и превосходят госкорпорации по своей активности при работе со стартапами.

Из дальнейших задач наиболее актуальной нам представляется создание методики оценки экономической эффективности корпоративной венчурной деятельности на основе не норм доходности (IRR, ROI etc), а синергии с основным бизнесом компании, а также методы объективной оценки эффективности нефинансовых программ отдельно для корпораций и для стартапов-участников. Недостаток информации и объективности в оценке этих процессов затрудняет их анализ.

С полной версией исследования можно ознакомиться по запросу на адрес editor@tadviser.ru.

Юрий Аммосов, Александр Левашов