Светлана Бова, Chief Data Officer банка ВТБ - о главных вопросах и ошибках в управлении данными

Зачем компании управление данными?

Светлана Бова: ни в коем случае нельзя пытаться сразу улучшить качество всех данных в организации

Иногда организация начинает внедрение процессов управления данными, не понимая конечных целей и измеримых показателей их достижения. Также отсутствует оценка текущего уровня зрелости организации в части управления данными и стратегия развития функции.

Инициатива может быть продиктована внешними факторами, такими как общий тренд на цифровую трансформацию, внедрение процессов управления данными в компаниях конкурентах ("у них есть, нам тоже нужно"), при этом внутренние предпосылки отсутствуют или непрозрачны для руководства компании. Таким образом, происходит попытка внедрения того, к чему компания не готова. Более того, возможно компании это и не нужно именно в настоящий момент. Естественно, перспективы становятся довольно туманными.

Как этого избежать?

Необходимо ставить четкие и измеримые бизнес - цели. Например, повысить эффективность маркетинговых компаний на 10% за счет повышения качества клиентских данных, снизить на 30% расходы на внедрение ИТ-систем за счет описания архитектуры данных организации, снизить на 50% трудозатраты на проверку финансовой и рисковой отчетности за счет унификации бизнес-терминов и создания централизованной витрины данных и т.д. Эти цели должны быть понятны, подтверждены бизнес-подразделениями и руководством компании и отражены в стратегии управления данными.

С чего начать?

Стоит отметить, что ни в коем случае нельзя пытаться сразу улучшить качество всех данных в организации или описать в бизнес-глоссарии все термины, используемые в компании. Относительно управления данными, можно сформулировать принцип Парето следующим образом: «20% всех данных критически влияют на 80% бизнес-процессов компании».

Правильным подходом в данном случае будет следующая последовательность шагов:

Необходимо выявить самые критичные с точки зрения бизнеса процессы, определить данные, существенно влияющие на эффективность этих процессов, зафиксировать начальную оценку эффективности процессов. Далее последовательно шаг за шагом повышать уровень качества, доступности данных и описания их метаданных. По завершении работ оценить, насколько удалось достичь заявленных бизнес–целей и переходить на активности по следующему бизнес-процессу, масштабируя таким образом деятельность по системной работе с данными.

Что главное в управлении данными?

Существует некий стереотип, что внедрения дорогостоящих ИТ-систем достаточно, чтобы навести порядок в данных. То есть, если внедрить, например, промышленное хранилище данных, Big Data или инструменты управления данными, то с данными все сразу станет хорошо. По моему опыту, это не так. Практически каждый, кто имел дело с качеством данных, знает о принципе GIGO (garbage in - garbage out). Этот принцип говорит о том, если в точку входа в ИТ-систему поступают некорректные данные, то на выходе результат будет бесполезен, даже если внутри ИТ-системы все алгоритмы отработали корректно.

Поэтому я выделяю следующие в порядке значимости приоритетные направления работ по управлению данными:

• Люди – самый важный ресурс. У сотрудников должна появиться культура работы с данными, осознание того, что данные – это ценный актив, с помощью которого компания может получать дополнительную прибыль или сокращать издержки, и желание быть владельцами данных.
• Процессы, регламентирующие сбор, обработку, хранение, использование данных, работы по повышению качества данных и ведению глоссария бизнес-терминов компании, архитектурные стандарты, институт владения данными и так далее.
• Технологии: бизнес-глоссарий, инструментарий управления потоками данных (Data Lineage), инструменты интеграции, проектирования моделей данных, программное обеспечение по управлению качеством данных, системы управления мастер-данными (MDM - Master Data Management) и системы управления нормативно-справочной информацией (RDM - Referential Data Management).

Конечно, технологии необходимы, но все же они вторичны по отношению к людям и организации процессов.

Кто такой владелец данных?

Бывает, что менеджмент организации считает управление данными технологической инициативой. Данные хранятся в ИТ-системах, это означает, что и отвечать за них (владеть ими) должны ИТ-специалисты. Это в корне неверное утверждение. Также часто применяется концепция, когда владельцами данных назначаются подразделения, использующие данные в своих процессах, например, для подготовки финансовой отчетности. То есть данными владеет тот, кто больше всех заинтересован в их качестве. Такой подход возможен, но все же он не является достаточно эффективным.

Если, например, потребитель покупает в магазине некачественный товар, кому он предъявит претензии? Конечно производителю товара. Так и с данными: ими может владеть только тот, кто их создает, тот, в чьем процессе данные рождаются на свет, тот, кто может непосредственно влиять на эффективность процесса производства данных. В том числе регламентировать процессы ввода данных в ИТ-системы, процессы контроля качества данных, как автоматизированные, так и ручные, инициировать необходимые доработки ИТ-систем.

Каким должен быть CDO?

CDO считается тяжелым профилем кандидатов для поиска и найма, и этому есть несколько причин: во-первых, в России практика выделения деятельности по управлению данными в отдельную функциональную единицу организации существует не так давно, во-вторых, пока не выстроен учебный институт по данной профессии в отличии от мирового сообщества, в-третьих, не накоплена статистика успешных людей на данной позиции, именно поэтому так неоднозначно и затруднительно бывает составить требования к кандидату на позицию лидера по управлению данными в каждой конкретной организации.

Иной раз, компания определяет для себя, что технические компетенции являются основными для директора по данным. Да, технические компетенции нужны, в том числе и знания в области хранилищ данных, инструментов преобразования данных, навыки проектирования и так далее. Но, мировые практики доказывают, что гораздо важнее другое. CDO – это прежде всего стратег, который определяет стратегию компании по работе с данными. CDO – это бизнесмен, который креативно предлагает бизнесу пути повышения эффективности процессов за счет управления данными. И в конце концов, CDO – это миссионер, задача которого обратить каждого в организации в свою веру: веру важности данных как ценного актива. Михаил Рожков, PARMA TG: Большинство наших BPM-проектов выходят за рамки отдельных процессов и организаций 3.4 т

Поэтому основные необходимые CDO компетенции можно представить следующим образом в порядке значимости:

• Высокий уровень коммуникативных навыков, включая эмоциональный интеллект, харизма;
• Стратегическое мышление, умение внедрять инновации;
• Знание предметной области и бизнес-процессов компании;
• Технические компетенции.

Когда заканчивается инициатива по управлению данными?

Существует мнение, что управление данными это конечный проект, разовое упражнение по очистке и инвентаризации данных. Однако это не так. Мир вокруг стремительно меняется, данные исчезают и появляются, мигрируют информационные системы, меняются требования к данным. Поэтому после внедрения Data Governance фреймворка работы по управлению данными должны быть продолжены в регулярном ежедневном режиме в рамках операционной деятельности компании. Непрерывная работа по совершенствованию сбора, обработки, хранения данных, повышению их качества и проникновению идеи ответственного к ним отношения становится неотъемлемой частью жизни и культуры компании. Только тогда можно смело говорить об успехе внедрения инициативы по управлению данными.

Смотрите также

• Директор по данным (Chief Data Officer, CDO)
• Директор по цифровым технологиям Chief Digital Officer, CDO
• ИТ-директор (CIO - Chief Information Officer)
• Директор по информационной безопасности (Chief information security officer, CISO)
• Финансовый директор (CFO - Chief Financial Officer)
• Системный администратор
• Специалист по изучению данных (data scientist)