ИТ-директор уже не тот.
Как меняется роль CIO и требования к нему.

Основная статья: ИТ-директор (Chief Information Officer, CIO)

Собирательный образ ИТ-директора нового поколения

Роль ИТ-директора и требования к нему в 2017 году серьезно отличаются от таковых в начале 00-х

Глубокие технические знания больше не являются обязательным требованием к ИТ-руководителю. Гораздо важнее высокая скорость освоения новой информации. Замкнутости и молчаливости больше не прощают, качественные коммуникации обязательны для всех топ-менеджеров. По мере выхода технологий на первый план бизнес-конкуренции, на смену поддерживающим функциям приходят стратегические, и краеугольным камнем становится бизнес-ориентированность ИТ-директора. Его визионерские способности и умение не только найти нужные инструменты, но и обосновать их для собственников и бизнес-руководителей - ключевые факторы успешности.

Масштаб изменений

Роль ИТ-директора трансформировалась из классического обеспечения работоспособности техники в сторону существенного влияния на успех в реализации бизнес-стратегии компании.

В начале 00-х ИТ-директор был по сути очень грамотным системным администратором, который обеспечивал работоспособность компьютеров, офисных приложений, настраивал сеть, в лучшем случае, поддерживал работу "1С". Сегодня же большинство ИТ-директоров могут даже не обладать такими навыками, и, главное, таких функций от них никто и не ожидает, - отмечает Ольга Рубцова, заместитель генерального директора «Техносерв Консалтинг». - Роль ИТ-директора стала гораздо более бизнесовой. И сейчас это тот человек, который в большинстве компаний отвечает за реализацию и выполнение бизнес-стратегии со стороны ИТ. Это большой пул задач, которые напрямую влияют на бизнес и его эффективность

Еще одно из ключевых отличий между ИТ-руководителями в диапазоне 10-15 лет - скорость восприятия изменений.

Те, кто воспитывался на 10-15 лет раньше, не всегда за такой скоростью успевают. С другой стороны, возможный плюс более взрослого поколения ИТшников заключается в том, что в них заложены гораздо более качественные данные, - считает Евгений Почкаев, вице-президент по ИТ и операционному развитию «Биокад»

Алена Владимирская, один из самых известных хантеров и основатель сервиса «Антирабство», уверена, что роль ИТ-директора изменилась чрезвычайно и, в первую очередь, зависит от специфики бизнеса.

Является ли эта роль стратегической? Для компании ИТ-сектора — конечно, человек ключевой и очень важный. А вот компании не ИТ-сектора пока тяжело к этому приходят — роль ИТ-директора здесь повысилась, однако ключевой пока что не является, однако скоро станет таковой, - говорит она

Компаниями ИТ-сектора сегодня уже нельзя назвать только интеграторов и поставщиков оборудования и ПО. Любой бизнес, построенный вокруг технологического ядра, работающий на автоматизированных процессах и зависимый от данных, являет ИТ-компанией. И именно в этих бизнесах роль ИТ-директора особенно важна.TAdviser выпустил Гид по российским операционным системам 10.8 т

Илья Омехин, ИТ-директор компании "Крок", обозначает связь между компетенциями ИТ-директора и спецификой бизнеса таким образом:

Расхождения могут быть диаметральными: от традиционного понимания в консервативных компаниях, когда ИТ-директор отвечает только за работоспособность внутренних систем, до «цифровых» компаний, где весь бизнес – это ИТ, и тогда роль ИТ-директора может вообще «растворяться» среди руководителей бизнеса, т.к. они сами обладают digital-компетенциями и мыслят цифровыми категориями. Бывают и такие случаи, когда ИТ-директор является лидером цифрового преобразования бизнеса - его роль в стратегическом развитии компании сильно возрастает, как и границы его компетенций

Функциональные границы

Эксперты, имеющие большой опыт работы с ИТ-директорам как заказчиками, считают, что ИТ-руководители крупных компаний, представляющие предыдущее профессиональное поколение, стараются занять консервативную безопасную позицию. Это вредит бизнесу, поскольку желание минимизировать риски тормозит развитие.

ИТ-директор крупной компании стремиться сократить ответственность своего подразделения, но сохранить контроль в наиболее бюджетоемких и наименее понятных для коллег областях, относящихся прежде всего к ИТ-инфраструктуре, - считает Сергей Лобов, генеральный директор российского представительства Pegasystems

ИТ-директоры порой сами ограничивают собственный функционал, не желая брать дополнительную ответственность и отвечать за финансовые результаты наряду с другими топ-менеджерами. Именно умение увидеть экономическую эффективность от внедрения той или иной технологии требуется от ИТ-директора нового поколения.

В крупной компании ИТ-директор, также, как и ИТ-подразделение («компьютерщики») относятся в основном к обслуживающей функции. Будучи в этой роли ИТ-директор редко проявляет инновационную активность и чаще всего тормозит инновационную деятельность компании. Это прежде всего обусловлено неумением обосновать бизнес-преимущества того или иного решения или системы, но даже более этого – желанием реализовывать проекты, где риски стремятся к нулю. Такие проекты в больших компаниях являются компромиссными и обречены на стремящиеся к тому же нулю эффекты, - объясняет Лобов среднестатистическую позицию ИТ-руководителя

Данила Штань, CTO банка для предпринимателей "Точка", является представителем уже нового поколения ИТ-директоров, работающих вне классических рамок. О своей управленческой роли от рассказывает так: «Их несколько: CTO, Архитектор, человек, который занимается ускорением доставки ценностей клиентам через разработку».

Штань участвует во всех осуществляющихся и планируемых изменениях, которые касаются ИТ-процессов и ИТ-инфраструктуры. Все глобальные стратегические решения в компании так или иначе связаны с ИТ.

У нас нет «ИТ-подразделения», все профильные сотрудники распределены по продуктовым командам, плюс есть небольшая инфраструктурная группа, занимающаяся «железом». Централизованно вырабатываются общие рекомендации, оперативное управление осуществляется в конкретной продуктовой команде, - так описывает он схему управления технологиями

Еще один яркий представитель ИТ-управленца нового поколения - Игорь Котляр, CTO мобильной клиники DOC+. Он не вмешивается в формирование стратегии бизнеса, в то же время считает свою функцию системообразующей, а в фокусе эффективности видит качественные коммуникации:

Я бы не сказал, что в DOC+ я занимаю ключевую позицию, но точно одну из. Мы медицинская ИТ-компания. Если разделить весь наш бизнес на составляющие: медицинскую, партнерскую, маркетинговую, операционную и другие, то ИТ-служба для нас системообразующая. Поэтому и роль ИТ-директора — существенная и важная

Возможность влиять на стратегию у Котляра есть, но он сознательно ее не использует. Почему? «Потому что считаю, что в нашей команде есть очень сильные люди в каждом из направлений, и их компетенции в вопросах стратегии заведомо выше. Я принимаю решения только в случае, если меня не устраивает что-то конкретное. Я знаю, что мое мнение, как и мнение любого члена команды, всегда будет услышано, а принятые решения будут при необходимости скорректированы в зависимости от него».

Центр принятия решений

Самая яркая тенденция последних лет – смещение центра принятия решений по ИТ-проектам в бизнес-подразделения. ИТ-директор больше не является ни заказчиком, ни потребителем технологий, как в начале века. В связи с этим часто технологический лидер находится в тени своих функциональных заказчиков. Алена Владимирская говорит, что здесь буквально все зависит от компании, от бизнеса, от личности самого ИТ-директора, насколько он влиятелен для акционеров.

В том, какие схемы принятия решений и распределения бюджетов наиболее популярны, мнения экспертов расходятся. Так, Сергей Лобов считает, что все больше решений принимается бизнесом самостоятельно. Это обусловлено тем, что уже практически нет исключительно ИТ-проектов, зато есть опыт уже реализованных проектов у бизнес-подразделений, а также позицией ИТ-директора, которому не нужны лишние риски.

Ольга Рубцова так поясняет распределение ролей: «Сейчас в наиболее успешных компаниях действует матричная структура: бюджет согласовывает бизнес-подразделение, а за его актуальность и выполнение отвечает ИТ-блок».

Игорь Котляр, CTO мобильной клиники DOC+, в беседе с TAdviser подробно рассказал, как работает его структура:

У меня есть бюджет на найм команды. Глобально все просто: есть пул задач, которые я собираю от product- и project-менеджеров. Этот пул я его дроблю, декомпозирую, получаю маленькие задачи, которые ИТ-команда оценивает: сколько времени понадобится на выполнение в текущем составе. В итоге получается стек работ. Дальше я отдаю задачу с оценкой «заказчику», он смотрит и говорит: нормально, долго или очень долго. В последних сценариях мы расставляем приоритеты, отказываемся от лишнего и несрочного. Если остается важная бизнесу задача, на которую текущей мощности не хватает, я открываю новые вакансии и набираю нужных людей

Планирование на год вперед, по опыту Котляра, не работает. План найма меняется на ходу "под новые фишки и фичи", которые появляются у бизнеса. Фиксированного бюджета в DOC+ нет, команда набирается под задачи, "а их никогда меньше не становится".

В других компаниях решения принимаются коллегиально или в рамках профильных команд.

Если говорить про нашу компанию, то, примерно 3/4 бюджета на развитие ИТ распределяется функциональными заказчиками. Решение о финансировании проекта принимает совет директоров. Выбор продуктов осуществляется коллегиально. Степень влияния определяется компетентностью участвующей стороны, - рассказывает Илья Омехин, ИТ-директор "Крок"

Меньший по масштабу и более молодой бизнес банка для предпринимателей "Точка" управляет технологиями так:

В силу того, как у нас организована структура, "бюджета" лично мне и не нужно практически. Так что большая часть ИТ-бюджета в традиционном понимании этого термина у нас разложена по продуктовым командам. Бюджет на инфраструктуру планируется отдельно. Принятие решений локализовано в продуктовых командах, у меня есть совещательный голос и право вето, которым я практически не пользуюсь, - говорит Данила Штань, CTO банка "Точка"

Технологической лидер нового поколения выполняет роль с одной стороны исполнителя воли бизнес-подразделений, а с другой стороны их ментора и консультанта.

Бизнес все больше и больше полагается на ИТ-решения и напрямую формулирует свои запросы поставщикам решений, внутренним или внешним. ИТ-директор в этом случае должен выступать в роли эксперта и давать бизнесу заключения о целесообразности интеграции инновационного решения в инфраструктуру компании с учетом всех известных ему нюансов, - объясняет Илья Омехин

Формула успеха

В ключевых портретных штрихах идеального ИТ-директора нового поколения все эксперты называют высокую скорость обработки информации и отмечают значимую роль коммуникационных навыков. Ни то, ни другое не имело критичного значения в начале 00-х.

Коммуникабельность — первое по важности качество для ИТ-директора. Именно оно помогло мне из обычного разработчика превратиться в CTO. Многие ИТ-специалисты — люди замкнутые, им комфортно сидеть «в углу», чтобы никто не трогал, и писать интересный код. За подобный уровень комфорта выходят немногие и, по факту, именно они становятся руководителями департаментов, групп и растут дальше, - говорит Игорь Котляр, CTO мобильной клиники DOC+

Сергей Лобов отмечает насколько важно для ИТ-лидера умение принимать решения и находить баланс внутри компании:

Как любого руководителя успешность ИТ-директора определяет разница между правильно принятыми решениями и неправильно принятыми решениями. Но решение должно быть принято. Иначе ты не директор. В большой степени успех ИТ-директора определяют его заказчики. Если коллегам ничего не надо и работа строится по принципу «вы тут спляшите, а мы дальше долго будем решать надо нам это или нет», то успешным будет тот, кто «не отсвечивает». В структуре, где коллегам всегда что-то нужно и нужно только успевать обрабатывать идеи, успешность будет определяться правильным балансом при реализации проектов и обеспечения сопровождения. Действительно важно балансировать между стартапами и технологиями, которые предлагают лидирующие поставщики, внутренними и внешними поставщиками и т.д.

Данила Штань, CTO банка для предпринимателей "Точка", тоже отмечает равновесие как важный элемент. Среди качеств, определяющих успешного ИТ-директора, он называет компетентность, открытость к новому и здравый консерватизм одновременно.

Быть в курсе последних трендов, новинок, быть лидером мнений в своей отрасли - так определяет формулу успеха Евгений Почкаев.

По мнению хантера Алены Владимирской ИТ-директора нового поколения отличает умение говорить с собственником компании "не безумным гиковским языком, понятным только ему", а в терминах бизнеса - как вложения (обычно большие) окупятся и сделают бизнес максимально эффективным. Также, по ее мнению, важны технологическая грамотность, понимание и предвидение важных решений, выход с предложениями.

Карьерный путь

Карьерный путь, который проходит менеджер до должности ИТ-директора, не претерпел значительных изменений, как и раньше это рост в компании или рост вместе с бизнесом, начиная буквально с его зарождения.

Данила Штань из "Точки" рассказывает, что прошел путь от проектного менеджера через руководителя отдела разработки к CTO. Техническим менеджментом занимается последние восемь лет.

Игорь Котляр из DOC+ начинал помощником разработчика в Sapato, он так описывает свою карьеру:

Sapato купил интернет-холдинг Ozon, поэтому я работал над интеграцией сервисов. Затем я работал младшим разработчиком, потом разработчиком, потом тимлидом. Через некоторое время я перешел в Ozon.ru в качестве разработчика партнерской программы. Это произошло потому, что я занимался интеграцией в Sapato, знал сервис снаружи, и мне представилась возможность узнать его изнутри, освоив дополнительный язык программирования, что я с удовольствием и сделал. Из Ozon я перешел в DOC+, который первое время был одним из моих фриланс-проектов. DOC+ вырос в полномасштабный бизнес, и я отказался от всех дополнительных проектов

Ольга Рубцова отмечает дополнительный путь, который теперь приводит в ИТ-лидеры – переход из бизнес-подразделений.

В начале 00-х все ИТ-директора были выходцами из системных администраторов, т.е. сугубо техническими специалистами. Сегодня ситуация поменялась, и уже необязательно обладать глубокими знаниями в области инфраструктуры и системных настроек. Часто встречаются ситуации, когда ИТ-директорами становятся люди из бизнеса. И, как это неудивительно, такие ИТ-директора порой даже более успешны нежели те, которые прошли путь от системного администратора до ИТ-директора, - говорит она

Образование

Аналогичная ситуация и в образовании, базовое технической никто не отменял с той лишь разницей, что теперь его недостаточно.

Александр Олейник, директор Высшей школы бизнес-информатики НИУ ВШЭ, утверждает:

И в 00-х, и в конце 10-х годов нужно образование в области ИТ, как базовое. Кроме этого, теперь нужно дополнительное образование в области менеджмента, финансов, управления персоналом. Желательно уровня МВА

На регулярное обновление компетенций обращает внимание Сергей Лобов. Помимо технического, как топ-менеджер ИТ-директор обязан иметь бизнес-образование, уверен он. Не менее важным является регулярность образования и новые компетенции, которые должен приобретать современный руководитель.

Мотивация

По оценкам TAdviser, зарплата ИТ-директора находится на уровне 100 тысяч рублей в регионах и может достигать 400-500 тысяч рублей в Москве при численности компании от тысячи сотрудников. В отдельных крупных холдингах и территориально-распределенных структурах за счет годовых бонусов и других элементов системы мотивации среднемесячный доход может превышать 1 млн рублей.

Вопрос о том, насколько часто ИТ-руководители сегодня меняют работу, Алена Владимирская комментирует так:

Если мы посмотрим на позиции топ-менеджеров, то увидим, что ИТ-директор в целом меняет позицию реже, чем большинство других топ-менеджеров. По крайней мере по сравнению с директорами по маркетингу или продажам. Это связано со стабильностью позиции и долгими внедрениями ИТ-решений, это всегда длительные процессы, поэтому у ИТ-директоров серьезной текучки кадров нет

Эксперты сходятся в том, что роль технологического лидера в бизнесе будет непрерывно расти в ближайшей перспективе. Чтобы работать на опережение ИТ-директору необходимо непрерывно прирастать компетенциями и формировать визионерское мироощущение.

Мировая тенденция - контроль развития технологий уходит от CIO

VMware опубликовал в марте 2017 года результаты исследования^[1], согласно результатам которого более двух третей (71%) руководителей полагают, что управление технологиями, которое раньше осуществлялось отделом ИТ, переходит к другим подразделениям. Это объясняется тем, что в компаниях бизнес-направления все чаще берут под свой контроль развитие инноваций на базе ИТ.

По результатам исследования, проведенного среди 2000 лиц, ответственных за принятие решений по ИТ, и 2000 руководителей бизнес-направлений по всему миру, подобная децентрализация несет в себе ряд значительных преимуществ для бизнеса. Так, у компаний появляется больше свободы действий для развития инноваций (62%), они могут быстрее выводить на рынок новые продукты и услуги (56%), а также быстрее реагировать на изменение рыночных условий (54%).

Новая тенденция имеет преимущества и с точки зрения человеческих ресурсов: по мнению участников исследования, переход управления технологиями от ИТ к бизнес-руководителям повышает удовлетворенность сотрудников (60%) и позволяет привлекать более талантливые кадры (52%).

Однако этот процесс связан с рядом трудностей. Представители различных отраслей считают, что он влечет за собой дублирование расходов на ИТ-услуги (57%), отсутствие четких границ ответственности за ИТ (48%) и покупку небезопасных решений (47%).

Кроме того, децентрализация происходит вопреки желанию ИТ-сотрудников: большинство из них (68%) хотели бы большей централизации ИТ. В частности, руководители ИТ-отделов хотят сохранить контроль над такими ключевыми функциями, как обеспечение сетевой безопасности и соответствия стандартам (56%), тестирование и разработка приложений (42%), а также работа с сервисами в публичных облаках (40%).

Руководители придерживаются единого мнения о контроле над развитием инноваций внутри компаний. Более двух третей (72%) из них считают, что ИТ-отдел должен дать бизнес-подразделениям возможность развивать инновации. При этом он должен задавать направление стратегического развития и отвечать за информационную безопасность. Необходимо оставить за ИТ функцию контроля и в то же время разрешить развитие инноваций в рамках других направлений.

Смотрите также

• ИТ-директор (Chief Information Officer, CIO)
• Директор по данным (Chief Data Officer, CDO)
• Директор по цифровым технологиям Chief Digital Officer, CDO
• ИТ-директор (CIO - Chief Information Officer)
• Директор по информационной безопасности (Chief information security officer, CISO)
• Финансовый директор (CFO - Chief Financial Officer)
• Системный администратор
• Специалист по изучению данных (data scientist)

Примечания