Европродукт (1С-Логистика:Управление складом)

"Европродукт" является лидером в Украине в сегменте дистрибьюции и розницы детских товаров. На протяжении 13 лет вся прибыль компании реинвестировалась в развитие, расширение своего присутствия - товарного и географического. Работая на рынке Украины и Молдовы, с 2007 года "Европродукт" начал осваивать и другие рынки СНГ. В рознице открыто более 30 магазинов в 16 городах Украины. Развита дистрибьюционная сеть из 5 филиалов в крупнейших городах Украины, включая столицу - Киев. Представительства в этих городах (Одесса, Киев, Харьков, Днепропетровск, Львов) с офисом и складами позволяют быстро и качественно обслужить клиентов в близлежащих областях.

Увеличение товарооборота предприятия привело руководство концерна к решению о модернизации складского хозяйства. В начале 2008 года было начато проектирование нового высотного склада площадью 21600 кв.м., где ежегодно планируется производить грузообработку порядка 140 000 номенклатурных позиций, около 60000 из которых – активные. В пиковые периоды склад должен будет работать в режиме нескольких тысяч приемок и отгрузок ежедневно. При объеме товародвижения 6-7 тысяч кубометров, ежемесячный оборот будет не менее чем полуторным (приведены данные только по одному из торговых проектов концерна). Обрабатываемый на складе товар может быть очень похожим внешне – это и упаковки с детским питанием, и однотипная детская одежда различных размеров. При многоярусном хранении производить отбор без управления динамическим адресным пространством не представляется возможным в принципе. С учетом всех вышеупомянутых моментов было понятно, что запускать новый комплекс в эксплуатацию можно только с использованием современной автоматизированной системы, управляющей объектом в режиме реального времени. Кроме того, руководство предприятия рассчитывало реализовать давние устремления по повышению эффективности работы складского персонала, тщательному планированию ресурсов и задач, проведению системного анализа выполненных операций и объемов товаропотоков. Это, в свою очередь, должно было привести к минимизации влияния человеческого фактора при выполнении складских операций и, как результат, к минимизации пересортицы и недостачи. С финансовой точки зрения необходимо было иметь возможность оценивать затраты складского комплекса с детализацией до конкретных складских операций.

При выборе программного обеспечения и его поставщика одним из ключевых факторов стала возможность поэтапного ввода в эксплуатацию автоматизированной системы. В частности, запуск первой очереди на площади 5500 кв.м. должен был быть произведен в течение 2-3 месяцев. В результате рассмотрения различных вариантов WMS-систем предприятие остановило свой выбор на совместном решении фирмы 1С и AXELOT"1С-Логистика:Управление складом". Концерн успешно и продолжительно эксплуатирует программное обеспечение на платформе "1С:Предприятие 8" на различных участках своей деятельности, в том числе в розничной сети. Таким образом, выдерживалась ИТ-стратегия предприятия в части формирования единого информационного пространства. Определиться с тем, кто именно будет внедрять систему, было сложнее, поскольку ни одна из известных концерну "Европродукт" компаний не удовлетворяла набору следующих требований:

• компания должна находиться и работать в Украине, в том числе для обеспечения оперативного сопровождения
• компания должна располагать значительным опытом в области автоматизации складской логистики
• компания должна уметь выполнять ИТ-проекты повышенной сложности
• совокупная стоимость услуг по проекту должна была соответствовать текущей рыночной ситуации на Украине.

В результате руководство концерна приняло решение задействовать в проекте сразу две компании: искушенное в сложных проектах дочернее предприятие фирмы 1С "1С-Теллур" из Харькова и разработчика "1С-Логистика:Управление складом" московскую компанию AXELOT – лидера в партнерском сообществе 1С по числу выполненных WMS-проектов. Сложность поставленных задач потребовала также участия в проекте 10 сотрудников заказчика, включая топ-менеджеров по информационным технологиям логистике, развитию дистрибьюции. От 1С-Теллур в проекте участвовало 4 сотрудника: руководитель проекта, куратор проекта и программисты. AXELOT задействовал в работах специалиста по функциональности системы, а также экспертов по методологическим и техническим решениям на платформе "1С:Предприятие 8". Все участники единой проектной команды работали с различной степенью загрузки, соизмеримой поставленным задачам. Впоследствии подобный подход по итогам первого этапа был признан успешным, несмотря на имевшие место определенные организационные сложности.Как DevOps-сервис помогает «разгрузить» высоконагруженные системы BPMSoft 2.3 т

На первом этапе проекта было принято решение использовать для всех операций "бумажную" технологию работы системы, при которой задания персоналу выдавались на бумажных носителях. Типовая функциональность системы обеспечила отражение в программе результатов приемки по количеству и качеству товара. С помощью системных настроек товар размещался в соответствии с зонированием склада. В ходе переезда склада сбор весогабаритных характеристик номенклатуры не всегда предшествовал реальным поступлениям товара. Поэтому результаты автоматизированной операции размещения могли отражаться оператором в системе уже по факту физического размещения товара в местах хранения. Отбор, отгрузка, формирование комплектов и инвентаризация также отрабатываются в соответствии с типовой функциональностью системы.

Достаточно непростой и вместе с тем интересной стала задача по интеграции складской системы с корпоративной. Ее структура одинакова для центрального офиса и складов, что создавало определенные трудности во внедрении для специалиста по КИС. Требовалось контролировать большее количество факторов, чем в обычных проектах. Например, при решении задачи интеграции центрального офиса следовало воздерживаться от действий, способных оказать негативное влияние на работу магазинов, использовавших ту же систему. Среди нестандартных решений, реализованных в ходе интеграции, – создание оригинального механизма для внесения информации о неподтвержденных весогабаритных характеристиках товара. Эта информация попадает в систему сразу после операции приемки непосредственно перед размещением. Данные о неподтвержденных весогабаритных характеристиках вносятся на основании документа ожидаемой приемки с возможностью последующей передачи в корпоративную систему фактических весогабаритных характеристик. Механизм обмена данными об инвентаризации также претерпел изменения по сравнению с типовой функциональностью системы в силу специфики выполнения этой операции на складе концерна.

Хотя первый этап проекта, был непростым,, многие риски планировались изначально и не стали сюрпризом для всех сторон, а значит, подлежали управлению. К числу таких рисков относятся объективные задержки в организационной подготовке склада к переезду в части готовности полов склада и подъездных дорог, а также некоторая недооценка сроков рекрутинга нового персонала. Дополнительным фактором, усложнившим задачу ввода системы в эксплуатацию, стал незапланированный пик поступления от поставщиков по одной из товарных групп, превысивший ожидаемый в 3-4 раза и оттянувший на себя значительную часть проектной команды. Также при переезде склада документы ожидаемого поступления, полученные из ERP-cистемы в соответствии с заявленными остатками, в ряде случаев не соответствовали поступающему товару по количеству и ассортименту, что требовало уточнений. Принятие решений не всегда было незамедлительным из-за территориальной удаленности ответственных сотрудников. К чести всех участников проектной команды сложности были успешно преодолены, а понимание ситуации и прозрачность действий способствовали сохранению и упрочению рабочих и уважительных отношений между сотрудниками трех компаний.

С первых же дней начала эксплуатации системы начали выявляться неточности в действиях персонала при выполнении ряда складских операций, приводящие к пересортице, недостачам и излишкам. Кроме того, наличие системы выявило недостаточную согласованность в действиях различных подразделений склада и отдела продаж, что потребовало пересмотреть и улучшить процессы планирования и организации управления в компании.

Внедрение "1С-Логистика:Управление складом" уже на первом этапе проекта предоставило возможность анализа заполненности склада и контроля объемов обрабатываемых товаропотоков. Новая система работы на складе позволяет оптимально использовать каждую ячейку хранения: товар одного и того же производителя может находиться в разных частях склада, если недостаточно места в зоне его основного хранения. Ранее такое было невозможно, а если и применялось, то вызывало значительный риск влияния человеческого фактора и "привязывало" предприятие к "знанию" кладовщиком ассортимента и размещения товара.

Регулярно генерируемые системой отчеты по заполненности количества и объема ячеек, помогают перемещать товар внутри склада для оптимизации доступного (свободного) объема в ячейках и площади склада.

Ляпин Олег Владимирович, директор по логистике, рассказывает о специфике адресного хранения на складе концерна: � При запуске системы возникало опасение, что не хватит ячеек хранения. Дело в том, что в одной ячейке хранения должен находиться только 1 артикул. При подсчете количества артикулов, зарегистрированных в корпоративной информационной системе за конкретным торговым проектом, оказалось, что их в несколько раз больше, чем ячеек на складе. Пришлось сделать несколько отчетов по движению товаров, чтобы понять каков процент «мертвых» позиций, а он был довольно высоким. В результате вышли почти впритык на необходимое количество ячеек. Разрядили нехватку ячеек, создав ячейки смешанного хранения, где в 1 ячейке хранится товар разных артикулов, а также установив торговые стеллажи, списанные из другого торгового проекта. Тем не менее, проблема нехватки места периодически нависает над нами, поскольку товар должен уходить более ритмично, чем сейчас. На данный момент по некоторым производителям отпущено лишь 25% от объема товара, пришедшего за несколько месяцев с момента запуска системы управления складом. С такой оборачиваемостью может самого большого склада не хватить. Подобного рода отчеты мы уже делаем сами. Это в самой ближайшей перспективе должно дать возможность сокращения затрат на хранение товара, избежать замораживания денег в хранимом товаре.

В настоящее время любой сотрудник "Европродукт", прошедший короткое обучение работе с системой управления складом, может отбирать товар, даже не задумываясь, что именно это за товар. Тем не менее, необходимость знания ассортимента при приемке сохраняется, хотя уже и не имеет столь критичного значения, как раньше. История выполнения складских операций позволила анализировать ошибки при выполнении операций и выявлять исполнителей, их допустивших, что стало мощным инструментом для мотивации складского персонала.

Лобов Иван Александрович, директор по IT, отмечает преимущества и недостатки "бумажной" технологии системы автоматизации склада: � Уже сейчас стало понятно, кто работает хорошо, а кто совершает много ошибок. Появилась возможность аргументированного диалога для улучшения качества работы кладовщиков. На начальном этапе программа позволяла фиксировать только фамилию кладовщика, отбиравшего накладную. У нас накладная может состоять из десятков листов, которые отбираются разными людьми. По нашему требованию была сделана доработка, учитывающая нашу специфику, и теперь мы имеем возможность видеть, кто именно отбирал тот или иной артикул.

После запуска системы в эксплуатацию существенно сократилось время на отбор заказов. Хотя при этом следует отметить некоторое увеличение времени, затрачиваемого на приемку, что по большей части связано с процессом "стикерования" (маркировки) товара. В подавляющем большинстве случаев товар может быть уже пересчитан, но пока не принят и не размещен, поскольку его необходимо "простикеровать".Выделение времени для этой дополнительной услуги склада необходимо и оправданно, поскольку наличие стикеров сокращает время приемки в магазинах и дает новые возможности для автоматизации инвентаризации как в магазинах, так и на складах. Кроме того, без соответствующих стикеров на украинском языке товар не имеют права продавать ни магазины собственной розницы, ни его внешние оптовые клиенты.

Филянин Сергей Николаевич, директор по управлению цепями поставок (SCM), подводит итоги первого этапа проекта:

– К счастью, удалось преодолеть синдром боязни нового. Поначалу приходилось слышать опасения, что теперь для работы на технике нам необходимы новые должности, например, оператор штабелера. После нескольких занятий кладовщики, которые еще вчера носили товар на руках, уже азартно ездили на штабелерах и мастерски снимали товар с 6-ти метровой высоты. То же относится и к системе управления складом – в определенный момент люди поняли, что новая система дает им новые возможности, а вместе с ними и новую квалификацию, новый опыт, новый уровень зарплаты.

На втором этапе автоматизации складского комплекса планируется ввод в эксплуатацию всего складского комплекса на площади 15 000 кв. м. по всем товарным направлениям (проектам) с учетом специфики каждого из таких проектов концерна. В состав работ также включены внедрение механизмов для статистического анализа товародвижений и оценки затрат на выполнение складских операций.

На третьем этапе планируется внедрение технологии штрихкодирования с использованием до 30 радиотерминалов сбора данных (ТСД) на площади всего складского комплекса. По итогам этого этапа информация о состоянии складского комплекса будет обновляться немедленно после выполнения кладовщиком определенного действия с товаром. Это предоставит возможность более оперативного управления человеческими ресурсами на складе. Руководителю в любой момент времени будет видно, за кем какие задачи закреплены и каковы результаты их выполнения. Это еще более сократит влияние человеческого фактора и позволит наилучшим образом и в соответствии с современными стандартами использовать систему на платформе "1С:Предприятие 8" как инструментальное средство для управления складом.