Гамбургский Счет

Системы управления по целям (MBO) KPI существуют давно (уже более 20 лет), но отношение к ним до сих пор неоднозначное. Несмотря на, казалось бы, очевидные преимущества, их внедрение очень часто не дает желаемого результата. Почему? Ответ прост: «Было ровно на бумаге, но забыли про овраги».

Многие успешные компании рано или поздно сталкиваются с постепенным снижением «оборотов», когда сотрудники привыкают к устоявшемуся ритму и не хотят отдавать сил больше, чем того требует необходимый минимум. Неудовлетворенные таким положением дел руководители рассматривают различные варианты «перестройки», в частности, думают о внедрении системы управления по целям (MBO) KPI. Такие системы существуют давно (уже более 20 лет), но отношение к ним до сих пор неоднозначное. Несмотря на, казалось бы, очевидные преимущества, их внедрение очень часто не дает желаемого результата. Почему? Ответ прост: «Было ровно на бумаге, но забыли про овраги». И это неудивительно. Введите в поисковой системе слово: “KPI” и вы получите около миллиона различных ссылок. При этом вопрос, как практически внедрять управление по KPI («обойти овраги»), либо не рассматривается, либо рассматривается на примере ведущих западных компаний. Для большинства российских компаний практическая ценность приводимых рекомендаций относительно невелика.

Итак, вы планируете внедрить управление по KPI. С чего начать? Очевидно, с разработки самих KPI. Учитывая количество литературы, семинаров и сайтов, посвященных этой теме, данный этап, скорее всего, пройдет гладко. Здесь больших «оврагов» не наблюдается, поэтому рассматривать его мы не будем.

Первый «овраг» - нежелание (страх) работников переходить на новую форму трудовых отношений. Причем люди боятся не столько того, что их труд будет оцениваться, сколько того, что он станет оцениваться НЕСПРАВЕДЛИВО. И подобные опасения бывают обоснованными. Во-первых, не всегда результат труда зависит только от мотивированности и возможностей работников. Очень часто причиной неудач является плохая организация труда, которая внедрением KPI «не лечится». Во-вторых, деятельность многих компаний не прозрачна, что также не способствует установлению доверительных отношений между работником и работодателем. «Зачем я буду «горбатиться», если они все равно, что хотят, то и напишут». О таких проблемах говорится много, но никаких конкретных «рецептов», как правило, не предлагается.

Второй «овраг» - определение плановых значений измеряемых показателей эффективности (Порог, План, Вызов). И завышенные, и заниженные значения демотивируют работников, поэтому, в случае неправильного их определения, управление по KPI теряет смысл. Часто показатели определяются следующим образом: результаты работы за прошедший отчетный период (например, квартал) принимаются в качестве Плана в текущем квартале. Метод прост, но на практике нередко оказывается неточным, т. к. не учитывает как внешние факторы (от которых зависит результативность), так и внутренние факторы (как работали люди). Допустим, если в прошлом месяце подчиненные работали недостаточно эффективно, пороговые значения окажутся заниженными; в обратной ситуации, – завышенными.Метавселенная ВДНХ 4.2 т

Третий, самый большой «овраг» - сложность определения причин неудач (не достижения персоналом плановых значений эффективности). Если план выполнен или перевыполнен, то, как правило, не возникает вопросов, за счет чего. Ели же план не выполнен, необходимо уметь определять причины. Как это сделать на практике? Ведь источником проблемы может быть не только недостаточно хорошая работа самих сотрудников, но и неправильная установка пороговых значений эффективности (см. первый «овраг»), а также внешние факторы. Понимая это, многие руководители намеренно «занижают планку», выхолащивая, тем самым, суть управления по KPI.

Если знаешь, где «овраги», то их можно обойти. Таким «обходом» может стать поэтапное внедрение управления по KPI, начинающееся с подготовительного этапа длительностью не менее 6 месяцев. Во время подготовки должны быть решены следующие важные задачи:

1. Психологическая подготовка персонала (как работников, так и линейных руководителей) к новой форме трудовых отношений. Работники привыкают к тому, что каждый час, проведенный на работе, должен быть потрачен на достижение поставленных целей. Линейные руководители свыкаются с тем, что они отвечают как за процесс, так и за результат труда своих сотрудников. И если кто-то работает плохо, то, в первую очередь, это их вина.

2. Устранение «узких» мест и неэффективного использования трудовых ресурсов, улучшение организационной структуры. Управление по KPI не даст желаемого результата, если одни работники перегружены, а другие не знают чем себя занять. Управление по KPI – это логическое продолжение оптимизации бизнес-процессов, а не наоборот.

3. «Разметка» показателей эффективности, т. е. определение справедливых значений для измеряемых показателей эффективности (Порог, План, Вызов). Несправедливые плановые значения показателей эффективности демотивируют персонал и являются одной из причин неудачного внедрения управления по KPI. При этом задача решается относительно просто – нормированием труда.

Все три вышеперечисленные задачи можно эффективно решить, используя ПО Гамбургский Счет (www.hr.prolan.ru). Если организацию сравнить с автомобилем, Фонд Оплаты Труда – с топливом, а систему управления по KPI – со спидометром (или счетчиком километража), то Гамбургский Счет – это «тахометр» (прибор, измеряющий обороты двигателя). Двигателем в данном случае является потенциал организации, а именно: численность персонала, организационная структура и бизнес-процессы. Гамбургский Счет (как и управление по KPI) – это средство управления организационной эффективностью. Также как спидометр и тахометр дополняют друг друга при вождении автомобиля, так система KPI и Гамбургский Счет дополняют друг друга в управлении организационной эффективностью.

Управлять можно только тем, что можно измерить. В Гамбургском Счете, в качестве индикатора организационной эффективности, используется Эффективная Нагрузка – доля Продуктивной Работы в общем объеме выполняемых работ; подробнее – ниже.

Психологическая подготовка персонала

Итак, первая задача – психологически подготовить персонал к управлению по KPI, т.е. к новой форме трудовых отношений. Решать эту задачу предлагается следующим образом. На компьютерах работников устанавливается «фотоаппарат» рабочего дня – программа SelfTrace. С помощью этой программы работники ведут учет своего рабочего времени – хронометрируют выполняемые задания. Это просто. Все что работнику нужно делать – ставить галочку напротив того задания, которое он сейчас выполняет. Все остальное (подсчет времени, запись в базу данных и т. п.) программа делает автоматически. Задания работник формирует самостоятельно или получает от руководителя, например, с использованием MS Outlook. Программа SelfTrace прозрачно интегрируется, в частности, с MS Outlook 2007/2010. Поскольку большинство функций автоматизировано, временные затраты на самохронометраж составляют в среднем от полутора до четырех минут в день.

Ведение учета рабочего времени имеет большое «дисциплинирующее» значение и является хорошей психологической подготовкой к управлению по KPI. Рабочий день перестает быть чем-то аморфным «от прихода до обеда, от обеда до ухода», конкретизируется и структурируется. В каждый момент времени работник знает, какую работу он сейчас выполняет, и какова цель этой работы. По желанию он может экспортировать результаты хронометража в MS Excel и увидеть, сколько времени он потратил на выполнение различных заданий, на совещания, перекуры, «чаепития» и т. д. При этом на первом этапе (например, первый месяц) сотрудников не следует контролировать. Но в дальнейшем линейный руководитель периодически может просить работников представлять отчеты об использовании своего рабочего времени (отчет формируется автоматически). В результате персонал начинает постепенно привыкать, что рабочее время – ценный ресурс, который надо использовать эффективно, и что с каждого могут спросить – как он его использует.

Одновременно решается еще несколько задач. Линейные руководители привыкают давать подчиненным четкие, конкретные, измеримые задания, а не «сделай то, не знаю что». Таким образом, процесс труда становится «прозрачнее», а результат – более предсказуемым. Важно, что руководитель сможет всегда быть в курсе того, чем в данный момент времени занят каждый его подчиненный. При этом у линейных руководителей появляется не только возможность, но и мотивация знать, чем занимаются их сотрудники. Ведь они тоже иногда должны представлять своему руководству отчет об использовании рабочего времени в их подразделениях. Такие отчеты также создаются автоматически. Главное – не переусердствовать и не поддаться искушению «увязать» результаты хронометража с мотивацией персонала. Ведь задача переходного периода не «построить» персонал (такой задачи вообще не должно быть), а подготовить его к новой форме трудовых отношений.

Устранение «узких мест» и неэффективного использования ресурсов

Переходим ко второй задаче – устранению «узких мест» и неэффективного использования ресурсов. Чтобы решить эту задачу необходимо, во-первых, уметь измерять фактическую загруженность персонала, во-вторых, знать пороговые значения, соответствующие нормальной загруженности.

Очевидно, что для различных категорий персонала загруженность должна измеряться по-разному. Поэтому управленческий персонал предлагается условно разделить на три категории:

• Работники регламентированного труда – персонал, большую часть рабочего времени выполняющий типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера (бухгалтерия, операционисты, работники отдела кадров (кадровый документооборот) и т.д.).
• Работники «творческого» (нерегламентированного) труда – персонал, большую часть рабочего времени выполняющий типовые задания, как с использованием, так и без использования компьютера. В большинстве случаев это задания в рамках определенных целевых функций, выполняемые по определенной методике (HR-служба, IT-служба, логистика и т.д.).
• «Креативщики» – бизнес-администрирование, разработка новых методик, технологий и т.п. (в первую очередь, руководители всех уровней). Сразу скажем, что для этой категории персонала Гамбургский Счет неприменим.

Чтобы определить «загруженность персонала», всю выполняемую работу персонала первых двух категорий мы предлагаем разделять на Продуктивную Работу и Вспомогательную Работу. Например, бухгалтер, делающий проводки в программе «1С: Предприятие», выполняет Продуктивную Работу. Когда этот же бухгалтер изучает «Консультант Плюс» - он занят Вспомогательной Работой. Если ИТ-специалист диагностирует инцидент – он выполняет Продуктивную Работу, когда изучает новое оборудование – Вспомогательную. Классификацию работ выполняет эксперт (линейный руководитель) на этапе внедрения Гамбургского Счета.

В качестве показателя загруженности персонала мы предлагаем использовать набор метрик: «Эффективная Нагрузка» (доля Продуктивной Работы в общем объеме выполняемых работ). Очевидно, что для работников регламентированного и «творческого» труда Эффективная Нагрузка должна измеряться по-разному. Но главное, что в обоих случаях она измеряется автоматически с помощью программы SelfTrace. Однако при оценке загруженности работников регламентированного труда программа работает в режиме «Автоматический Хронометраж»; при оценке загруженности работников «творческого» труда используется режим «Самохронометраж». Подробнее об этих режимах можно прочесть здесь: http://www.hr.prolan.ru/idea/index.html

Информация об Эффективной Нагрузке в различных разрезах (по работникам, подразделениям, проектам, бизнес-процессам и т.д.) автоматически записывается в базу данных. С помощью специальных средств, входящих в состав Гамбургского Счета, эта информация статистически обрабатывается и представляется в удобном для анализа виде. Одним из таких представлений является отображение графиков Эффективной Нагрузки, привязанных к единой временной шкале; см. Рисунок 1. Таким образом, определение «узких мест» и неэффективного использования ресурсов превращается в чисто техническую задачу.

«Разметка» показателей эффективности

«Разметка» показателей эффективности – это определение справедливых плановых значений эффективности (Порог, План, Вызов). Напомним, что плановые значения используются при расчете средневзвешенных значений эффективности. От того, насколько правильно будет решена эта задача, в значительной степени зависит успешность внедрения управления по KPI. Использование Гамбургского Счета позволяет решить эту задачу методом нормирования труда.

Рассмотрим простой пример. Специалист службы телемаркетинга занимается назначением деловых встреч с потенциальными клиентами. Одним из показателей эффективности его труда является число назначенных встреч. Задача: определить справедливые плановые значения (Порог, План, Вызов) показателя «число назначенных встреч».

Рассмотрим один из возможных алгоритмов решения этой задачи (они могут быть и другими):

• Определяем перечень работ, относящихся к категории Продуктивной Работы (Эффективная Нагрузка): поиск потенциальных клиентов в интернете, звонки, переписка, телефонные переговоры и т.п.
• (Опционально) Разрабатываем Экспертизы для оценки эффективности использования рабочего времени при выполнении этих работ, а также Экспертизы для оценки достоверности результатов хронометража (см. http://www.hr.prolan.ru/idea/index.html). Разработать такие Экспертизы обычно не составляет большого труда. При этом ничего, кроме здравого смысла не требуется.
• В течение представительного периода времени (например, квартала) еженедельно измеряем, во-первых, число назначенных встреч, во-вторых, значения Эффективной Нагрузки. Результаты измерений представляем в виде таблицы.
• На основании полученной информации вычисляем: среднее достоверное время, затрачиваемое на организацию одной встречи, минимальное достоверное время, максимальное достоверное время, перцентиль 75% > (отбрасывается 25% наибольших значений), перцентиль 75% < (отбрасывается 25% наименьших значений). Информация об эффективности использования рабочего времени используется только в качестве фильтра. Например, если в течение какой-то недели эффективность использования рабочего времени была ниже установленного порога, скажем, ниже 70%, то данные по этой неделе отбрасываются.

Имея статистические оценки достоверного времени, затрачиваемого на назначение одной встречи, а также зная долю рабочего времени, которое должно приходиться на выполнение данной бизнес-функции (поиск потенциальных клиентов), определение справедливых плановых значений эффективности (Порога, Плана, Вызова) становится чисто технической задачей. Аналогичная методика может использоваться для диагностики не достижения персоналом плановых показателей эффективности.

• Буряк Н. А., *Юдицкий С. С.