Александр Казак: товарный рынок B2B - без клиентского сервиса продажи обречены?

Александр Казак: Давайте я сразу сделаю оговорку, что мы будем обсуждать непродовольственные товары, потому как в отношении продуктов питания действуют несколько иные стандарты и требования. Договорились. Начнем с психологии. Физические лица, которые покупают на маркетплейсах, негодуют, если доставку их заказа продлят на один день относительно заявленного срока. И это при том, что большинство заказов доставляется на следующий день после оформления, так еще и в пункт выдачи заказов (ПВЗ), который находится не более чем в 10-15 минутах ходьбы от удобной для покупателя локации. Если же продавец на маркетплейсе обозначает дату доставки – 10-15 дней с даты оформления заказа – в значительном количестве случаев заказ не будет сделан несмотря на то, что цена может быть ниже на 30-50%.

Вывод: клиент хочет товар «здесь и сейчас» и зачастую готов переплачивать за подобный сервис.

Согласно отчетам Data Insight, по результатам 2023 г., Россия входит в ТОП-10 стран мира по основным показателям e-сommerce:

• 1 место по росту розничных онлайн-продаж (+36%);
• 7 место (4,6%) по доле интернет-торговли в ВВП страны;
• 9 место (92 $ млрд) по объему онлайн-продаж.

Сформировав устойчивые паттерны личных покупок в Интернете, покупатели автоматически сформировали требования к клиентскому сервису и в секторе B2B. Получая сверхсервис в «домашних» условиях, на работе покупатель хочет того же – он требует свой B2B-заказ «здесь и сейчас». А поскольку менеджеры по продажам такие же люди, которые также покупают на маркетплейсах и тоже считают заказ с доставкой завтра нормой, то они транслируют своему руководству позицию клиента, даже не стараясь отработать это возражение. Что происходит дальше – вполне понятно – руководство компаний-поставщиков вынуждено изыскивать ресурсы для удовлетворения стремительно возросших запросов клиентов. И все было бы не так сложно, если бы эти вопросы можно было решить деньгами – заложил в цену дополнительные расходы и спокойно работаешь дальше. Однако, на деле все значительно сложнее.«Группа Астра» в свободном доступе опубликовала курс по российской службе каталога ALD Pro для обучения администраторов 4.2 т

Даже в эпоху цифровизации и активного развития ИИ перемещение физических объектов в пространстве также сильно (а возможно даже и сильнее, поскольку человек становится все менее ответственным в расчете на ИТ-инфраструктуру), подвержено влиянию человеческого фактора.

Но, безусловно, это не является поводом, чтобы «опускать руки». Более того, я вижу в этом огромные возможности для формирования УТП, за счет которых можно отстраиваться от конкурентов. Оптимально сформированная, нацеленная на развитие, команда и перманентное улучшение бизнес-процессов – способны справляться с возникающими вызовами.

Александр Казак: По моему мнению, основное — это изменение соотношения численности штата отдела продаж и операционного отдела, который обеспечивает:

• поддержку продаж (обработка заказов, подготовка счетов, спецификаций, договоров, коммерческих предложений, работа с рекламациями, оформление возвратов);
• управление товарными запасами;
• своевременную и максимально точную сборку заказов складом;
• своевременную доставку заказов клиентам.

Еще 3-4 года назад в торговых компаниях B2B-сектора отделы продаж были самыми многочисленными. Сейчас наблюдается увеличение штата операционных отделов. Таким образом, разрыв в численности сокращается. Безусловно, еще полно компаний, которые продолжают работать в парадигме, в которой менеджер по продажам и продает, и документы готовит, и со складом взаимодействует, и логистом подрабатывает. Полагаю, что таким компаниям будет крайне непросто остаться в живых, если только они полностью не перейдут на работу с маркетплейсами, а это возможно далеко не для всех B2B-поставщиков, что обусловлено потребностью B2B-клиентов в работе с проектной документацией, шефмонтаже, пуско-наладочных работах, сервисном обслуживании. Маркетплейсы этого не делают.

Александр Казак: Существует тезис о том, что невозможно (или неправильно пытаться) автоматизировать хаос. Довольно долго я старался придерживаться этого правила. Но, как часто это бывает, разный угол обзора дает возможность видеть разные аспекты объекта наблюдения.

К чему я это? К тому, что при правильном подходе сам процесс автоматизации может упорядочить хаос. Давайте поясню.

Представьте, что у вас есть:

• неидеальный (четко не регламентированный, работающий по-разному, в зависимости от человеческого фактора или ситуации) бизнес-процесс;
• готовое стабильно работающее ИТ-решение, которое автоматизирует данный бизнес-процесс (пусть даже индекс соответствия данного решения вашему представлению об идеальном бизнес-процессе будет равняться 0.8, т.е. большая часть бизнес-процесса будет автоматизирована в соответствии с вашим представлением).

У вас есть выбор:

1. Броситься в пучину регламентации вашего бизнес-процесса (разработка, согласование, тестирование, оценка результата, корректировка, согласование, тестирование…), а «когда и если» вы все же утвердите финальный регламент – приступить к его автоматизации, при этом не факт, что вы найдете устраивающее вас на 100% ИТ-решение. Скорее всего, вам придется «допиливать» выбранное решение под себя. А что, если за время автоматизации обстоятельства потребуют изменения вашего бизнес-процесса? Наша песня хороша - начинай сначала.
2. Внедрить готовое ИТ-решение и откорректировать ваш бизнес-процесс согласно его логике, при этом вам не потребуется ничего регламентировать, поскольку регламентом будет действующий алгоритм внедренного ИТ-решения. Зачастую такой подход может быть более быстрым, результативным и менее дорогим. Кроме того, у Вас будет железобетонный аргумент в работе с сопротивлением сотрудников – «ничего нельзя сделать, такая программа». Адаптивность человека работает лучше в условиях отсутствия выбора. А самое главное - нет никаких споров и разногласий между сотрудниками, что тоже немаловажно, они не ненавидят друг друга (как это могло бы быть в случае возникновения разногласий при согласовании регламента, если бы вы выбрали первый вариант), а наоборот, общее «горе» их объединяет и делает коллектив более сплоченным.
   

По правде говоря, в последнее время я несколько скептично стал относиться к тотальной регламентации, хотя это идет вразрез с логикой систематизации. Такое мое отношение обусловлено тем, что количество возникающих изменений в единицу времени постоянно растет. В результате, пока вы адаптируете регламенты под изменившиеся условия, условия снова меняются. К слову, о регламентации – несколько недель назад я был на одном нетворкинг-мероприятии, где проводил презентацию предприниматель, предлагающий свои услуги по подготовке регламентов. В качестве аргумента в пользу выбора его услуг он упомянул о своей собственной компании, в которой 180 сотрудников и, если не ошибаюсь, 975 регламентов. Меня это позабавило – получается, что если предположить, что каждый из сотрудников его компании выполняет уникальный функционал, то на одну должность количество уникальных регламентов составит 5.4 шт. Как мы понимаем, на 180 сотрудников уникальных должностей не может быть 180. Пусть будет 40 (что, на мой взгляд, итак, довольно много). Тогда получается, что на одну должность придется более чем 24 регламента. Это, конечно, нонсенс.

Александр Казак: Ничего уникального я выделить не могу. Основные сложности типовые:

• синхронизация ИТ-систем внутри компании (CRM, 1С, IP-телефония, мессенджеры и электронная почта, сервисы контекстной рекламы, метрик и сквозной аналитики);
• синхронизация ИТ-систем компании с ИТ-системами подрядчиков (например, WMS, TMS);
• чистота данных.

Последняя сложность, на мой взгляд, является самой опасной и недооцененной с точки зрения влияния на принятие правильных управленческих решений. У вас все может быть идеально синхронизировано, но если данные – грязные, то смысла и пользы в этой синхронизации, как минимум, существенно меньше. Если же ваши данные чисты, то с ними можно работать (пусть и без автоматической синхронизации) с помощью довольно несложного инструментария. Так что – желаю всем чистых данных.