Вопросы управления бизнес-процессами приобретают особую остроту в нынешние времена, когда компании и предприятия переживают период цифровой трансформации. Ключевая особенность момента заключается в том, что различные компании находятся на различных стадиях цифровой зрелости. И это определяет различие в требованиях, которые они предъявляют к соответствующим ИТ-инструментам.

Поставщики решений Business Process Management (BPM), предназначенных для организации управления бизнес-процессами предприятий, оказались сегодня перед непростым вызовом. С одной стороны, необходимость цифровой трансформации заставляет организации заниматься ИТ-поддержкой стратегических изменений, фокусировать внимание на вопросах цифровой зрелости предприятия, среди которых главенствующую роль занимают управленческие. С другой стороны, постоянно меняющаяся рыночная ситуация требует сокращения сроков реакции компании на происходящие изменения. Этот аспект обусловливает внимание к автоматизации рабочих процессов, сокращающих сроки выпуска на рынок новых релизов продукции, запуска новых услуг и обслуживания своих клиентов буквально в онлайн-режиме.

О том, как протекают эти процессы в реальной конкурентной среде, шел разговор на сессии TAdviser BPM Day 2020, которая прошла в рамках онлайн-конференции TAdviser SummIT 24 ноября 2020 года. К TAdviser SummIT в общей сложности подключились более 700 человек. Как и в других блоках конференции, диалог участников сессии BPM Day 2020 получился живым и заинтересованным.

Как отметил Георгий Ржавин, ведущий конференции, вице-президент по обучению ассоциации ABPMP-Россия, погружение в реальную проблематику BPM-проектов показало, что российские компании имеют различные взгляды на методы повышения эффективности бизнес-процессов и соответствующие инструменты. Как вендоры BPM стараются упростить работу компаний по управлению бизнес-процессами, и что в этих усилиях оказывается наиболее ценным для клиентов?

Вендоры BPM – под знаменами Low-code

Вендоры и «евангелисты» передовых подходов к организации корпоративного процессного управления активно продвигают методы и инструменты Low-code. Главная идея Low-code заключается в частичной замене работы ИТ-специалистов (High-code) визуальным проектированием бизнес-процессов силами бизнес-аналитиков, и это выглядит очень привлекательно для всех сторон, участвующих в проекте BPM.

Вендор предоставляет инструментарий, призванный значительно упростить работы по управлению бизнес-процессами. Консультант-аналитик выполняет работы, более приемлемые для клиента, с точки зрения сроков и стоимости. Сами бизнес-сотрудники организации получают возможность контролировать работы по изменению бизнес-процессов в прозрачном режиме, что разительно отличается от привычной схемы взаимодействий с ИТ-отделом, который ставит заявки на программную доработку в очередь, снижая приоритет тех, которые менее значимы для бизнеса.

Георгий Ржавин, ведущий конференции, вице-президент по обучению ассоциации ABPMP-Россия

Как отмечает Георгий Ржавин, традиционный подход High-code помимо профессиональных программистов требует участия экспертов в различных предметных областях, в то время как Low-code подход предполагает наличие дополнительных инструментов, с помощью которых многие бизнес-процессы может самостоятельно автоматизировать бизнес-аналитик.

Сегодня Low-code – это устоявшаяся технология, ее используют не только в сфере автоматизации бизнес-процессов, - отмечает Георгий Ржавин.

Источник: «Low-сode автоматизация бизнес процессов vs High-code автоматизация», Г. Ржавин, TAdviser BPM Day 2020

Инструменты Low-code снимают существенную часть рабочей нагрузки ИТ-штата: они заменяют работу не только front-end-разработчика, но и разработчика интерфейсов, и архитектора баз данных.

Low-code означает, что появляются новые рабочие руки. Пусть они не такие продвинутые с точки зрения навыков программирования, но зато они лучше понимают бизнес, - отмечает Алексей Трефилов, директор компании ELMA. - А когда автор и исполнитель идеи – одно лицо, значит, мы более эффективно создаем правильные решения.

Источник: «Low-сode автоматизация бизнес процессов vs High-code автоматизация», Г. Ржавин, TAdviser BPM Day 2020

Особенности Low-code сказываются также на упрощении автоматизации типовых задач. Если в случае High-code требуется классическая программная разработка необходимого функционала, то в случае Low-code типовые задачи решаются с помощью встроенных модулей, отвечающих за отправку почты, генерацию документов по шаблонам и т.д.

Источник: «Low-сode автоматизация бизнес процессов vs High-code автоматизация», Г. Ржавин, ABPMP, TAdviser BPM Day 2020

Единственное ограничение, которое сегодня можно назвать существенным для Low-code BPM, – это то, что непосредственно бизнес-пользователям этот функционал пока массово недоступен. Главная фигура Low-code BPM – бизнес-аналитик или процессный аналитик, если речь идет о системном переходе всей компании на процессную архитектуру. Правда, Алексей Трефилов полагает, что Low-code – это не только про аналитиков:

Программист также будет заинтересован в привлечении дополнительных рабочих рук. В сложных процессах такие средства могут вовлечь в команду специалистов разных профилей, они вместе будут создавать новое решение, не испытывая ограничений по уровню технических навыков.

С ним согласен Георгий Ржавин:

Даже если у вас сильная ИТ-команда, вы можете работать в своем стеке технологий, не испытывая никаких ограничений, все равно я рекомендую вам обратить внимание на Low-code, ведь возможность создать, например, за 10–15 минут автоматизированный процесс согласования отпуска и опубликовать его на корпоративном портале – это существенная экономия ресурсов компании.

Помимо непосредственного сокращения time-to-market для автоматизированных бизнес-процессов, этот инструмент будет полезен также для тестирования гипотез по поводу новых процессов, для замены многочисленных Excel-таблиц сотрудников единой прозрачной структурой процессов и связанных с ними данных.

Георгий Ржавин подчеркивает, что накопленный опыт реальных BPM-проектов с Low-code инструментарием весьма разнообразен:

В нашей практике встречались и небольшие процессы, скажем, обработка входящей корреспонденции, и тяжелые кредитные конвейеры, например, конвейер для выдачи кредитов малому и среднему бизнесу.

При этом инструменты Low-code используются на различных этапах большого проекта.

Алексей Трефилов, директор компании ELMA

Создание решения с помощью BPM-системы вовсе не сводится к визуализации процессов в нотации BPM 2.0, уверен Алексей Трефилов, это еще и много других этапов: формирование требований, моделирование и, собственно, создание решения, итерационное доведение его до состояния стабильной работы, исправление замечаний и все, что касается развертывания, эксплуатации и поддержки.

На классических тяжелых технологиях все это замедляется, а применение Low-code дает возможность целиком передать первые этапы тем, кого мы называем бизнес-пользователями, то есть всевозможным аналитикам, - уверен Алексей Трефилов.

При этом этап разработки, обычно очень чувствительный к доступности ресурса ИТ-профессионалов, проходит гораздо быстрее и проще: приложение создается без кодирования и в удобном режиме быстрых спринтов Agile.

Low-code позволяет сразу моделировать процесс, а не читать текст технического задания, и за несколько дней создать прототип, понятный, как бизнесу, так и ИТ, - говорит Алексей Трефилов.

Важно, что формат Low-code подразумевает не только визуализацию самого бизнес-процесса, но и управление электронными формами и данными.

Резюмируя значение BPM Low-code для практических внедрений, Алексей Трефилов подчеркивает:

У Low-code очень низкий порог входа. Мы обеспечиваем моделирование в облаке, а значит, вся функциональность становится доступной в браузере сразу после регистрации в системе PBM.

Поставщики решений – о жизни BPM в реальной корпоративной среде

Процессный подход находит отражение в различных ИТ-системах корпоративного уровня. Функциональность управления бизнес-процессами есть в ERP-системах, ЭДО, CRM, а также системах класса Enterprise Architecture (EA), к которым относится, например, Business Studio.

Решения EA относятся к другому классу систем. Если системы BPM обеспечивают возможность моделировать отдельный процесс, то в программных продуктах EA можно моделировать иерархию процессов, но в них нет процессного движка.

Фактически задача EA-системы – это создание модели компании со всеми иерархическими уровнями. Один из результатов ее работы – регламенты, - поясняет Георгий Ржавин.

А вот для автоматизации процессов необходимо использовать другие системы, например, BPMS. И в составе EA-системы для этой цели предусмотрены специальные коннекторы.

Что же касается процессной функциональности ERP, ЭДО, CRM, то здесь есть несколько пластов осмысления происходящего. С одной стороны, системы этих классов – достаточно сложные во внедрении и дорогие.

Любое изменение бизнес-процессов, скажем, в ERP-системе выливается в отдельный дорогостоящий проект, поэтому многие вендоры встраивают в свои продукты типовой функционал поддержки бизнес-процессов и предлагают клиентам модернизировать свои процессы под этот типовой функционал, - рассказывает Сергей Поликарпов, менеджер по развитию услуг компании ICL Services.

Логика в этом подходе есть: в этот типовой функционал уже «зашит» опыт лучших мировых практик – почему бы не принять его в качестве образца для оптимизации своих процессов? А если заказчик готов принять этот опыт и перестроить свои процессы под него, тогда, скажем, использование Agile позволит сократить бюджет и сроки внедрения без трансформации бизнес-процессов, размышляет эксперт.

По мнению Георгия Ржавина, следует также помнить, что процессная функциональность ЭДО или CRM, во-первых, не универсальна, поскольку наследует ту специфику, ради которой создавалась основная система. А, во-вторых, эти возможности управления бизнес-процессами менее гибкие, чем требуется сегодня, поскольку создавались в предыдущую эпоху «цементирования».

Кроме того, в сегодняшнее время сквозных технологий процесс, который подлежит автоматизации, может включать ряд внутренних сотрудников, а также содержать документы и при этом начинаться с обслуживания клиентов. Таким образом, поддержка процесса включает ЭДО, CRM и учетную систему, например, ERP.

Использовать для этой цели какую-либо из этих специализированных задач проблематично, - отмечает Георгий Ржавин.- В этом случае удобно использовать BPMS в качестве инструмента оркестрации.

Например, если процесс требует создания документа, BPMS отправляет запрос в соответствующую прикладную систему. Такой подход позволяет, с одной стороны, использовать всю мощь современных систем BPM, а, с другой стороны, появление процессного инструментария никак не влияет на работу ранее внедренных систем корпоративного уровня.

Сергей Поликарпов, менеджер по развитию услуг компании ICL Services

Но что делать, если четких описаний процессов в компании нет? С одной стороны, применение Low-code поможет снять остроту проблемы. С другой стороны, это поле для применения технологий адаптивного менеджемента (Adaptive Case Management, ACM). ACM-системы помогут быстро создать новый процесс, например, для того чтобы быстро запустить новый ИТ-сервис. Несколько позже, накопив статистику кейсов, можно превратить их в структурированный бизнес-процесс, исполняемый, например, движком BPMS.

Источник: «Быстрая автоматизация неформализованных процессов», С. Поликарпов, ICL Services, TAdviser BPM Day 2020

Как полагает Сергей Поликарпов, еще более значительных результатов можно добиться на пути комбинирования различных подходов.

Если добавить возможности Low-code к функциональности ACM, по идее, должна получиться настоящая «бомба»: заранее прописанных регламентов нет, внедрение автоматизированных процессов происходит быстро и с минимальной стоимостью, - размышляет он.

Действительно, если в компании нет не то что формальной архитектурной модели компании, но даже текущие бизнес-процессы минимально оцифрованы, и, тем не менее, нужно получить отлаженные автоматизированные бизнес-процессы, причем, в сжатые сроки, какие методы поддержки бизнес-процессов могут помочь? Именно с такой задачей столкнулся заказчик услуг ICL Services – крупная госкомпания, чья деятельность связана с лицензионными документами ее клиентов.

Рис. Адаптивный кейс-менеджмент и BPM
Источник: «Быстрая автоматизация неформализованных процессов», С. Поликарпов, ICL Services, TAdviser BPM Day 2020

На старте проекта в компании не было единого места для хранения документации по каждому клиенту: на рабочих местах использовались таблицы Excel, а окончательный документ формировался в таблице после того, как поданная заявка проходила весь цикл одобрения. После этого факт выдачи лицензии заявителю фиксировался в книге выдачи лицензий в бумажном виде.

Очевидно, что поиск любой информации, связанной с заявителем, был крайне затруднителен, зачастую сопровождался сверкой данных в Excel-таблице и амбарной книге. Это требовало огромных затрат времени и нередко приводило к срыву регламентных сроков обработки заявки, - рассказывает Сергей Поликарпов.

И в этой ситуации организация получила задачу – обеспечить предоставление своей услуги через портал государственных услуг. Эксперты ICL Services предложили применить комбинированный подход Low-code и ACM на базе продукта Creatio компании Terrasoft.

Основная цель case-менеджмента заключается в данном случае в том, чтобы обеспечить динамичное принятие решений, используя опыт организации и предоставляя сотруднику необходимую информацию в нужное время. При этом case-менеджмент не является заменой или аналогом BPMS. По сути, он представляет собой следующий шаг в управлении бизнес-процессами, поясняет Сергей Поликарпов.

Адаптивный case-менеджмент сочетает в себе гибкость, составляющую социальных коммуникаций, возможность накопления опыта, то есть все то, чего не хватает традиционному решению BPMS, - отмечает он.

Это позволило реализовать минимальный прототип решения всего за один месяц. По его итогам организация-заказчик приняла решение о продолжении проекта, и за следующие полгода было автоматизировано еще 13 бизнес-процессов.

Как полагает Сергей Поликарпов, в крупных организациях всегда есть процессы, которые требуют жесткой регламентации, и для них лучше использовать классический BPM-подход, но есть и другие процессы – те, которые должны оставаться максимально гибкими. Для них лучше подходят методы гибкого case-менеджмента.

На практике нередко встречается интеграция этих двух типов. Например, модель кейсов является частью классического бизнес-процесса. Или, наоборот, реальный бизнес-процесс является одним шагом кейса ACM. Тогда для достижения наилучшего результата стоит использовать оба подхода, - рассказывает Сергей Поликарпов.

Он отметил также, что функциональность ACM многие вендоры BPM встраивают в свои продукты, что позволяет им обогащать классические регламентированные процессы дополнительной вариативностью.

Нет ли опасности получить в результате увлечения стихийной нерегламентированной автоматизацией процессов автоматизированный хаос? - поинтересовался Георгий Ржавин. По оценке Сергея Поликарпова, автоматизация «как есть» - это один из практических подходов, который подразумевает оптимизацию процессов небольшими шагами с участием бизнес-специалистов заказчика по мере автоматизации.

Трансформация услуг BPM

Об инновационных подходах к коммерциализации BPM-решений на конференции TAdviser BPM Day 2020 рассказал Анатолий Курюмов, глава компании Raketa. Компании, которая работает в сегменте делового туризма (организации командировок), в связи с резким спадом этого рынка в связи с пандемией пришлось всерьез задуматься о смене бизнес-модели.

Анатолий Курюмов, глава компании Raketa

До этих событий компания уверенно ощущала себя в собственной нише – на базе собственной онлайн платформы Raketa предоставляла облачные услуги организации командировок. В доковидную эпоху бизнес-модель транзакционного сбора (за любую услугу и с любым статусом: оплата по факту получения услуги) работала отлично.

Мы придерживаемся стратегии шеринга, - рассказывает Анатолий Курюмов. - Каждый клиент пользуется разными услугами, а все поставщики складывают их в общий «котел», опираясь при этом на общие бизнес-процессы.

Фактически закупка услуг клиентами представляет собой автоматизированный бизнес-процесс. И по модели шеринга в едином портфеле собрались сотни услуг, предоставляемых более чем 300 партнеров.

Ковидный кризис фактически изменил одну важную деталь в этой успешной схеме: резко упал объем транзакций, совершаемых в системе. Но руководство Raketa увидело новый стимул для информатизации компании, который усилился именно в кризисные времена, - возможность с помощью ИТ получить существенную экономию.

Как рассказывает Анатолий Курюмов, появился устойчивый спрос на быструю реализацию проектного решения, которое автоматизирует рутинные операции, связанные с деловыми поездками по стране и миру, и вдобавок минимизирует общие затраты на командировку. При этом каждый реализованный кейс давал дополнительные позитивные эффекты, которые ранее даже не ожидались. По мнению главы Raketa, речь идет о различных вариантах цифровой трансформации индустрии делового туризма.

Так, клиент, торговая компания, работающая в области продуктов питания, занявшись вопросами антикризисной экономии, приняла решение на уровне высшего руководства: все отделы должны предложить способ снижения операционных расходов в расчете на 1 кг готовой продукции. Следует отметить, что сотрудники этой компании придерживались популярного тезиса о том, что расходы на перевозки будут дешевле, если их организовывать вручную. Партнеры из Raketa, посмотрев на цифры аналитики по закупкам, увидели, что 52% всех закупок производилось через посредников. И, поскольку в силу специфики производственных процессов компании существенного сокращения командировок не ожидалось, текущие объемы закупок, очевидно, содержали значительный потенциал экономии.

В ходе внедрения автоматизированного процесса обнаружилась еще одна зона технической оптимизации – вместо 17 уровней согласования служебных записок, которые были в компании ранее, осталось три.

После внедрения решения завод смог значительно упростить процессы: сотруднику достаточно обратиться к платформе и выбрать необходимую услугу, - рассказывает Анатолий Курюмов.

По его оценкам, к концу года предприятие ожидает экономию в объеме 33,6 млн. руб.

Рис. Кейс Raketa:внедрение автоматизированного процесса на заводе по производству продуктов питания
Источник: TAdviser BPM Day 2020

Другой клиент – компания-ритейлер – также озаботился вопросами экономии по всем отделам и подразделениям. Однако с направлением командировок возникли сложности: оказалось, что цифры по разным отчетным документам и данные бухгалтерии не сходятся. Точных сведений о том, сколько денег компания тратит на командировки, получить невозможно.

Решение, предложенное компанией Raketa, подразумевало создание единого автоматизированного процесса: от сбора всех данных, связанных с командировками, на одной платформе, до передачи их в бухгалтерию в автоматическом и полуавтоматическом режиме. При этом платформа сама может рассчитать суточные и учесть непредвиденные расходы, например, на такси в другом городе.

Плюс к этому ИТ-отдел компании получил через API доступ к всем данным, собираемым на платформе, для собственного анализа. Более того, платформа позволяет гибко менять правила оформления и расчета командировочных расходов.

Таким образом, компания получила полный контроль за всеми командировочными расходами в реальном времени. А начиналось все с простого вопроса: где бы сэкономить? - подчеркивает Анатолий Курюмов.

Рис. Кейс Raketa:внедрение автоматизированного процесса для торговой компании
Источник: TAdviser BPM Day 2020

Еще один пример внедрения автоматизированного процесса – улучшение претензионной работы, которое было произведено в телекоммуникационной компании. Дело в том, что в связи с пандемией, возросли объемы работы с претензиями, которые сотрудники оформляли во время командировок: отмена авиарейса, отказ от заселения в отель в связи с эпидемиологическими ограничениями и т.д.

Автоматизированный процесс в формате мобильного приложения, реализованный специалистами Raketa, сотруднику, отправившемуся в командировку, единый канал общения, как с поставщиком услуги, так и с менеджером компании, ответственным за командировки. Дополнительный эффект – все документы, подтверждающие непредвиденные расходы, мгновенно в виде скана попадают на платформу Raketa и далее – прозрачно в бухгалтерию компании.

Рис. Кейс Raketa: внедрение автоматизированного процесса в телеком-компании
Источник: TAdviser BPM Day 2020

Как компании с помощью BPM создают цифровое предприятие

Как рассказал на конференции Фарид Мадани, генеральный директор ГК «Деловые Линии», конъюнктура рынка логистических услуг и изменения законодательной базы РФ требуют, чтобы компании, работающие в этом сегменте, быстро менялись. Однако ведущему транспортно-логистическому оператору, обслуживающему 3,5 млн клиентов по всей территории страны, добиться нужной гибкости непросто. В частности, в компании не было единого информационного пространства для сотрудников и единых стандартов управления процессами. Дополнительно осложняло ситуацию наличие различных прикладных информационных систем, слабо связанных между собой.

Фарид Мадани, генеральный директор ГК «Деловые Линии»

Весь комплекс вопросов удалось решить с помощью внедрения BPM-системы Sunrise компании BIA Technologies. По словам Фарида Мадани, это Low-code платформа BPM обеспечила такие потребности компании, как бесшовная интеграция с «1С», а также другими информационными системами «деловых линий», высокая скорость внесения изменений в процессы, гибкая ролевая модель. Еще одним важным фактором в пользу решения Sunrise стала возможность поддержки в системе массовых операций – сотни тысяч в сутки.

Рис. Внедрение BPM Sunrise в ГК «Деловые линии»
Источник: «BPM как шаг на пути к цифровому предприятию», Ф. Мадани, ГК «Деловые Линии», TAdviser BPM Day 2020

Особые требования компания предъявляла к автоматизации процессов контакт-центра – он входит в топ-10 самый крупных call-центров РФ. Фарид Мадани назвал самой большой проблемой компании в этой части «низкую скорость ввода в эксплуатацию сотрудника контакт-центра: очень много данных, в которые нужно погружать нового сотрудника, нужно быстро доводить до операторов информацию, например, об изменениях в графике работы. После внедрения решения «Единое окно оператора контакт-центра» срок обучения персонала сократился на 50%, а скорость обслуживания клиентов возросла на 30%.

Как рассказал Фарид Мадани, процессный подход был применен к решениям по обслуживанию спецтехники. Вкупе с интеграцией с системой предиктивной аналитики неисправностей техники это дало снижение на 7-10% затрат на ремонт, и в целом компания экономит до 40 млн руб. в год только за счет более точного соответствия мероприятий по профилактике и ремонту бизнес-потребностям.

Мы получили управляемое предприятие, которое может оперативно реагировать на внешние события: изменения потребностей клиентов или законодательной базы. Теперь процессы работают именно так, как они описаны в системе, это для нас очень важно, - подчеркнул Фарид Мадани.

Интеграция ИТ и бизнеса: как это реализуется на практике

Цифровая трансформация предприятий воплощается во все более тесной интеграции ИТ и бизнеса, полагает Ольга Рогозина, директор Департамента развития технологий внутренних процессов подразделений банка МКБ. Вопросами повышения эффективности ИТ и бизнес-подразделений банк занялся еще несколько лет назад. Тогда стало понятно, что позиционирование ИТ-блока как единого сервисного окна, куда бизнес-сотрудники обращаются со своими нуждами и пожеланиями в порядке общей очереди, крайне неэффективно. Когда в 2018 г. стартовала корпоративная программа цифровой трансформации, подразделение ИТ стало рассматриваться как некая «мастерская», обслуживающая заказы подразделений.

Ольга Рогозина, директор Департамента развития технологий внутренних процессов подразделений банка МКБ

В этом году банк принял новую парадигму: ИТ как поставщик сервисов и услуг и ИТ как бизнес. Новая концепция потребовала более тесной интеграции ИТ и бизнеса, которая невозможна без процессного подхода. Сегодня, как рассказала Ольга Рогозина, МКБ две различных BPM-системы: для внутренних и внешних продуктов.

Для создания эффективных бизнес-процессов, касающихся внутренних сервисов, внутри ИТ-департамента создан институт ИТ-бизнес-партнеров – они являются связующим звеном между внутренними бизнес-заказчиками и соответствующими командами ИТ. Кроме того, сформированы центры компетенций по разработке по различным направлениям.

Рис. Позиционирование ИТ в МКБ: как менялось представление в последние годы
Источник: О. Рогозина, МКБ, доклад на TAdviser BPM Day 2020

Так как в банке очень широкий ИТ-ландшафт, много задач, то распределить всех разработчиков по выделенным командам не представляется возможным, - рассказывает Ольга Рогозина. - Да, и далеко не всегда это нужно, ведь у многих подразделений – кросс-функциональные процессы. И мы обращаемся в центры компетенций за выделением определенного человеческого ресурса для реализации той или иной потребности бизнеса.

Кстати, техподдержку в новую конструкцию не включили – пусть они занимаются своим делом в своем отдельном контуре, никак не отвлекаясь на разработку.

Рис. Механизмы взаимодействия ИТ с внутренними заказчиками МКБ в парадигме «ИТ как сервис»
Источник: О. Рогозина, МКБ, доклад на TAdviser BPM Day 2020

Кроме того, в рамках нового подхода был пересмотрен подход к разработке требований: сразу начинается совместное обсуждение, бизнес участвует в совместном итерационном тестировании новых услуг и уже на этом этапе может давать свои замечания.

По оценкам Ольги Рогозиной, переход к работе в новых условиях процессного управления дал хороший результат: заметно сократились параметры time-to-market для новых ИТ-услуг.

Бизнес теперь управляет сроками ожидания изменений в ИТ-услугах, - подчеркивает она.

Сергей Чайковский, руководитель отдела BPM компании «Абсолют Страхование», также говорит о том, что проблемы взаимодействия внутренних подразделений компаний стали тормозом на пути повышения скорости выполнения рабочих задач. Несмотря на то, что регламенты бизнес-процессов разработаны, они крайне сложны для исполнения, а передача ответственности по процессу между сотрудниками различных подразделений еще более снижает эффективность текущих регламентов. В результате решение не принимается оперативно, оно откладывается до выяснения обстоятельств.

Сергей Чайковский, руководитель отдела BPM компании «Абсолют Страхование»

Кроме того, повторяющиеся процессы, которые присутствуют в практической работе, не документированы. Нет «идеологии» владельца продукта.

К тому же бизнес не имеет метрик для оценки сложности автоматизации, и, как следствие, имеет разрыв в коммуникациях между бизнесом и ИТ, что приводит к срыву сроков и некорректному ведению проектов внедрения ИТ-услуг,- рассказывает Сергей Чайковский.

«Лечить» указанные «болезни» бизнеса в компании решили с помощью внедрения управляемых бизнес-процессов на базе системы BPM. Сергей Чайковский честно признал:

Процессная зрелость многих российских компаний находится на начальном уровне, и хотя у нас не самый начальный уровень, но отсутствие процессной зрелости ощущалось.

Поэтому сначала была составлена карта процессов, подлежащих автоматизации, а затем вместе с вновь созданным проектным офисом ИТ-отдел приступил к выбору платформы BPM.

Компания остановила выбор на системе ELMA BPM. По оценке Сергея Чайковского, в пользу этой платформы говорили такие ее особенности, как наличие маркетплейса готовых решений, модуля процессного управления CRM, модуля KPI, а также – что весьма немаловажно, как отметил специалист банка, – низкая стоимость первоначального внедрения. Был создан собственный центр компетенции – отдел автоматизации BPM.

Рис. Структура собственного центра компетенции по автоматизации BPM компании «Абсолют Страхование»
Источник: С. Чайковский, «Абсолют Страхование», доклад на TAdviser BPM Day 2020

Работоспособность платформы была проверена на создании процесса «Согласование закупки и подбор поставщика», и далее было внедрение свыше десятка автоматизированных процессов. Как отмечает Сергей Чайковский, процесс позволяет автоматизировать документооборот по всем видам закупочных процедур, а автоматическая маршрутизация этапов согласования документов происходит с учетом типа закупочной процедуры.

Таким образом, ход согласования документов сопровождается изменениями в системе ЭДО. А все участники процесса получили ролевые рабочие столы, которые позволяют отслеживать движение заявки и связанные с ним задачи, - рассказывает Сергей Чайковский.

По его оценкам, уже на стадии опытной эксплуатации решения время прохождения документов по закупочному процессу сократилось в несколько раз.

Рис. Структура закупочного процесса, реализованного в BPM-системе компании «Абсолют Страхование»
Источник: С. Чайковский, «Абсолют Страхование», доклад на TAdviser BPM Day 2020

По оценке Сергея Чайковского, разработка процессов относится к уровню сложных больших процедур, где инструменты Low-code могут применяться только на стадии прототипа (MVP). В «Абсолют Страховании» разработку MVP самостоятельно вели аналитики.

Уже на этапе прототипа им удалось выявить «узкие места» процессов, которые без участия бизнес-специалистов учесть бы не удалось,- отмечает руководитель отдела BPM.

После успешного тестирования первого процесса в компании было внедрено еще более десятка процессов. Дальнейшее развитие BPM-системы предполагает расширение интеграции с прикладными информационными системами компании, а также агрегации данных для аналитики.

Источник: С. Чайковский, «Абсолют Страхование», доклад на TAdviser BPM Day 2020

Когда регламенты превыше всего

Отличительная особенность компании «БКС Мир Инвестиций» - огромное количество бизнес-процессов, их более 1500. Как рассказал Станислав Харьков, руководитель бизнес-аналитики компании «БКС Мир Инвестиций», для того чтобы управлять всеми этими процессами в стиле цифрового предприятия, включая разработку и доработку услуг, автоматизацию процессов, их регламентацию, в компании создан проектный офис (Project Management Office, PMO) с широким функционалом: от описания процессов до прямого управления процессами.

Выделяется два типа сервисов PMO:

• Discovery – выявление бизнес-требований, оптимизация бизнес-процессов, построение архитектуры решения на основании функциональных и нефункциональных требований.
• Delivery – доставка результатов работы функциональных команд внутренним пользователям. Реализуется функциональными отрядами. В PMO работает 16 функциональных отрядов, то есть отдельных команд, каждая из которых отвечает за свой этап проекта, фактически доставку своего продукта заинтересованной стороне – пользователю: внедрение, тестирование, приемку, вывод в промышленную эксплуатацию.

При этом с целью оптимального распределения усилий команд для реализации выбираются те процессы, которые, во-первых, имеют значение для всей брокерской компании, и, во-вторых, их готовы взять в немедленную проработку функциональные отряды Delivery.

Сегодня наша основная задача – не автоматизация процессов, а регламентация, - подчеркивает Станислав Харьков. С этой целью проектный офис занимается построением референтной процессной модели, то есть концептуальной модели, которая формализует рекомендованные практики ведения бизнеса в определенной области. Первым этапом создания такой модели стала оценка зрелости описаний бизнес-процессов «БКС Мир Инвестиций».

Станислав Харьков, руководитель бизнес-аналитики компании «БКС Мир Инвестиций»

В качестве основы для создания модели взята известная пятиуровневая формальная модель CMMI (Capability maturity model integration) – комплексная модель производительности и зрелости организации.

Сегодня мы находимся на уровне «процессы полностью определены» и стремимся перейти на уровень «процессы количественно управляются», так как это подразумевает наличие количественных метрик типа KPI на уровне всей организации, - отмечает Станислав Харьков.

Рис. Комплексная модель производительности и зрелости организации на основе процессов

Настоящим вызовом данного проекта стало огромное количество процессов, которые необходимо описать и поддерживать в актуальном состоянии. Как рассказал Станислав Харьков, за функциональную аналитику сегодня отвечает пять аналитиков, а, между тем, задача требует глубокой проработки процессов с целью реинжиниринга и оптимизации. В качестве BPM-инструмента для поддержки разработки процессов в компании компания выбрала open source продукт BizAgi, обеспечивающий единое хранилище данных процессов.

Мы разработали такой подход к описанию бизнес-процессов, который позволяет нам ускорить процесс разработки и регламентации всех наших бизнес-процессов и при этом не расширять нашу команду и переиспользовать данные и процессы, - подчеркнул Станислав Харьков.

«Три кита» умной автоматизации процессов: автоматизация – это третий шаг

Трансформация бизнес-процессов в «Зарубежнефть» заняла четыре года. За это время они превратились из стопки бумажных документов в нотации ARIS во взаимоувязанную систему управления бизнес-процессами, часть из которых уже сейчас полностью исполняется в BPM-системе, рассказал Владимир Иванушкин, руководитель направления Управления перспективного и организационного развития «Зарубежнефть».

В период активного роста «Зарубежнефть» качество процессов принятия решений становится для компании критически важными. Это определяет широкие перспективы внедрения BPMS в общекорпоративных процессах,- подчеркивает Владимир Иванушкин.

Он уточняет, почему задачей автоматизации бизнес-процессов компания стала заниматься лишь в прошлом году:

Три года ушло на то, чтобы компания прошла два важных этапа: стандартизации (то есть создания регламентов) и стабилизации (то есть отшлифовки регламентов).

Только после этого можно приступать к завершающему этапу триады – автоматизации. И только такой подход, уверен специалист, позволяет исключить возникновение такой проблемы «автоматизации хаоса» в больших организационных системах.

Владимир Иванушкин, руководитель Управления перспективного и организационного развития АО «Зарубежнефть»

Основу нынешних проектов заложила система управления эффективностью «Зарубежнефть», объединившая набор инструментов непрерывного совершенствования, выстроенных в логике PDCA-цикла. Затем компания разработала собственную методику оценки уровня зрелости процессов.

Мы полагаем, что процесс стоит автоматизировать, когда он четко регламентирован, понятна ответственность, он реально выполняется. Можно автоматизировать процессы, начиная с уровня 3, тогда не будет потери качества автоматизации,- поясняет Владимир Иванушкин.

Самый высокий – пятый уровень зрелости – соответствует состоянию «лучший в отрасли». Среди 40 процессов верхнего уровня на настоящий день такой только один, замечает Владимир Иванушкин.

Важным индикатором значимости вопросов оптимизации процессов с целью повышения эффективности бизнеса компании является тот факт, что текущее состояние матрицы зрелости бизнес-процессов выводится в качестве экранной заставки на экран ПК генерального директора компании.

Источник: В. Иванушкин, «Зарубежнефть», доклад на TAdviser BPM Day 2020

Отдельный внутренний проект Fast Track – это еще один значимый шаг по дебюрократизации процессов: по итогам проекта определены КПЭ, позволяющие оценить текущий и целевой уровень оптимальности (готовности) бизнес-процессов перед их автоматизацией.

Созданный базис стал фундаментом для внедрения системы BPM, и в 2019 г. компания взяла курс на полномасштабное внедрение ВРМ-решений для общекорпоративных процессов (цифровой офис).

Источник: В. Иванушкин, «Зарубежнефть», доклад на TAdviser BPM Day 2020

В апреле 2019 г. стартовал первый пилотный BPMS-проект по автоматизации сквозного бизнес-процесса «Инвестиционное планирование» (корпоративный центр – дочернее общество), который был переведен в BPMS в очень сжатые сроки – всего за 6 месяцев. По своим параметрам он вошел в топ-8 лучших российских BPM-проектов 2019 г.

Источник: В. Иванушкин, АО «Зарубежнефть», доклад на TAdviser BPM Day 2020

Как рассказывает Владимир Иванушкин, в ходе пилотного проекта был протестирован инструментарий «препарирования» процессов (узловой анализ) с целью принятия решения о его автоматизации до уровня конкретных узлов (шагов процесса), с точки зрения его необходимости и влияния на конечный результат. Выбраны четыре главных показателя, которые в совокупности дают ответ на вопрос, позволит ли получить компания эффект при переводе данного процесса в BPM-систему или нет:

• Сокращение числа узлов (шагов) процесса;
• Сокращение доли ручных операций, увеличение автоматически формируемых документов/задач;
• Сокращение трудоемкости, исключение роста отчетности;
• Обеспечение единой точки ввода данных/100% интеграция со смежными системами.

Источник: В. Иванушкин, АО «Зарубежнефть», доклад на TAdviser BPM Day 2020

Параметры трудоемкости также обрели вид типовых индикаторов для системы онлайн-аналитики BPM.

Настроенные в BPM-системе типовые индикаторы трудоемкости позволяют нам провести сравнение по всем процессам, увидеть общий расклад трудоемкости в масштабе компании. Например, посмотреть, на какие процессы приходится большая трудоемкость, увидеть области оптимизации,- рассказывает Владимир Иванушкин.

Источник: В. Иванушкин, «Зарубежнефть», доклад на TAdviser BPM Day 2020

По состоянию на конец 2020 г., в «Зарубежнефть» завершена автоматизация трех процессов масштаба всей компании:

• Сквозное инвестиционное планирование;
• Инвестиционное планирование дочерних обществ;
• Корпоративное управление дочернего общества.

В планах на 2021 год – еще 6 общекорпоративных процессов.

Мы видим здесь широкие перспективы применения BPM-системы: примерно на треть оптимизировать трудоемкость, на 40% сократить количество шагов и узлов бизнес-процессов,- отмечает Владимир Иванушкин.- Но, пожалуй, самое важное для нас – это создание единой информационной площадки, с учетом работы нашей компании в разных городах и странах, с высоким уровнем автоматизации бизнес-процессов.

Источник: В. Иванушкин, «Зарубежнефть», доклад на TAdviser BPM Day 2020

При этом для рутинных операций, от которых не удалось избавиться организационным путем, возможно, будут применяться технологии RPA, а также Low-code – это те компетенции, которые пока отсутствуют в компании, заметил специалист.

Источник: В. Иванушкин, «Зарубежнефть», доклад на TAdviser BPM Day 2020

В поисках No-code

Ринат Гимранов, начальник управления ИТ компании «Сургутнефтегаз», обрисовал ключевые особенности крупных компаний, которые в соответствии с корпоративной политикой ориентированы на инсорсинговые ИТ-разработки: наличие большого количества разнообразных информационных систем и сервисов и требование высокой скорости изменений.

В качестве дополнительных ограничений он указал невозможность использования методологии Agile для корпоративных сервисов (в силу невозможности обеспечить внесение в систему надежного и безопасного софта), а также «безоблачное будущее» таких компаний (данные должны размещаться исключительно в собственном ЦОДе). По его мнению, парадигма Agile – это атрибут консалтинговой практики, который не годится для инсорсингового применения.

Нужен новый подход к управлению изменениями, который позволит вносить изменения в процессы, в модели в реальном масштабе времени, - уверен Ринат Гимранов.

Он подчеркнул, что говорит не об онлайн-аналитике, а именно об изменениях, вносимых в структуру процесса, во взаимоотношения участников в реальном времени. Это именно No-Code, когда среда, в которой непосредственно организован процесс, одновременно является средой моделирования, программирования и т.д., поясняет Ринат Гимранов и предлагает свой вариант организации среды No-code BPM – в виде буквальной реализации бимодального подхода к ИТ, о котором когда-то говорили аналитики Gartner.

Ринат Гимранов, начальник управления ИТ компании «Сургутнефтегаз»

Программисты и бизнес-пользователи в этой модели фактически занимают разные «этажи» корпоративной структуры. По мысли Рината Гимранова, не стоит тратить время и силы на взаимное понимание и обогащение программистов и бизнес-пользователей в ходе совместной работы бок о бок в ходе разработки процессов: нужно использовать сильные стороны каждой категории сотрудников. Это означает, что профессиональные ИТ-специалисты получают задачи со второго этажа и тут же занимаются их реализацией.

Рис. Бимодальная структура взаимоотношений бизнеса и ИТ в компании «Сургутнефтегаз»
Источник: Р. Гимранов, «Сургутнефтегаз», доклад на TAdviser BPM Day 2020

Главный элемент такой структуры – BPMS-платформа. «Сургутнефтегаз» использует платформу Business Application Platform компании Comindware, которая обладает свойствами самодокументирования и самопрограммирования. Эти свойства реализуются на основе графовой базы данных и семантической системы описания объектов и процессов с помощью формализма онтологий.

Я думаю, что будущее BPM-систем – за онтологическими моделями процессов и корпоративных приложений. У платформ с поддержкой семантики гораздо больше будущего, чем у других, - полагает Ринат Гимранов.

В платформе Comindware Business Application Platform реализован детальный механизм авторизации (ролевая модель), который четко прописывает, кому что можно или нельзя делать, вплоть до отдельных атрибутов бизнес-объектов. Это дает возможность бизнес-аналитикам работать автономно, но при этом не вносить ошибок в работающие системы.

Айтишников нужно оторвать от бизнеса, - уверен Ринат Гимранов. - Тогда бизнес сможет функционировать в манере органического роста «as is». Он более адекватен реальному развитию бизнеса, чем искусственная трансформация «as is – to be».

Руководитель управления ИТ «Сургутнефтегаза» рассказал об опыте работы сотрудников в режиме No-Code: один из процессов АХО сотрудник, отвечающий за это направление, реализовал самостоятельно в свободное от основной работы время, потратив на это 3 месяца.

Бизнес-пользователь всегда работает с системой в логике «as is». Он не мыслит в категориях трансформации бизнес-процессов. Но если ему нужно подключить в процесс новый справочник, он просто отправляет запрос программистам и тут же получает результат, - резюмирует Ринат Гимранов.

Таким образом, конференция Tadviser BPM Day 2020 показала, насколько многообразен мир современных BPM-решений. Но по-другому вряд ли возможно, ведь ИТ-системы управления бизнес-процессами представляют собой ключевой инструмент цифровой трансформации предприятий. И в этой роли они отражают ту уникальную специфику трансформации, которую реализует каждая организация.

Информация о партнерах конференции

«Ракета» – это нейтральная онлайн-платформа для организации командировок, созданная в России в 2011 году. «Ракета» стала первым онлайн-инструментом, который предлагает корпоративным клиентам быстрое и простое решение для организации бизнес-поездок под ключ.

В 2018 году «Ракета» получила премию Buying Business Travel Awards как лучший Online Booking Tool в России и СНГ. Годом позже, в 2019, компания стала финалистом Disrupt Launchpad & Award на Business Travel Show в Лондоне, а также технологическим партнером крупного международного сообщества тревел-агентств Travel Leaders Network. В следующем году «Ракета» запускается в 8 странах!

Онлайн-платформа «Ракета» - это:

• оформление командировки за 5 минут;
• полный контроль над поездками сотрудников;
• прозрачность ценообразования;
• соблюдение бюджета;
• система согласования поездок;
• сокращение трудозатрат на организацию командировок работников;
• автоматическое формирование отчетности по поездкам сотрудников;
• широкие возможности для интеграции платформы с другими системами компаний.

«Ракета» также создала мобильное приложение Rocket in your pocket, в котором удобно хранить брони билетов и отелей, маршрутные квитанции, ваучеры, карты лояльности, а также добавлять экстра-расходы по командировке.

Онлайн-платформа и мобильное приложение компании полностью соответствуют корпоративным требованиям безопасности, стандартам PCI DSS по защите данных платежных карт, а также положению о защите данных в рамках ЕС и ЕЭЗ.

Узнать о «Ракете» больше вы можете на сайте www.raketa.world. Добро пожаловать на борт!