ELKO Group

Elko Group - латвийский ИТ-дистрибутор, представляющий продукцию более 200 производителей, среди которых такие компании, как Acer, AMD, HGST, Intel, Lenovo, Microsoft, Seagate, Toshiba, Western Digital и др.

Группа предлагает продукты, решения и сервисы в 30 странах Европы и Центральной Азии. В общей сложности у нее более 7,7 тыс. клиентов.

Главный офис Elko Group находится в Риге, Латвия. Офисы компании также расположены в Литве, Эстонии, России, Швеции, Украине, Румынии, Чехии, Словакии, Словении и Казахстане. По состоянию на середину 2018 года в группе работает порядка 770 сотрудников.

Показатели деятельности

2021: Рост оборота на 3,2% до 1,85 млрд евро

Оборот Elko grupa в 2021 году составил 1,85 млрд евро, что на 3,2% меньше, чем в 2020 году. Чистая прибыль группы увеличилась на 30,4% - до 39,45 млн евро.

Бизнес в России

2022: Продажа российского бизнеса

Латвийский ИТ-дистрибутор Elko grupa продал бизнес в России, о чем было объявлено в конце апреля 2022 года. С этого момента компания начала разделение операционных и технических бизнес-процессов.

Elko grupa получила разрешение от всех заинтересованных сторон на продажу двух дочерних компаний в России: Elko Rus (ООО «Элко Рус») и торгового дома «Абсолют» (ООО «ТД Абсолют»), — говорится в сообщении (цитата по «Интерфаксу»).

Латвийский ИТ-дистрибутор Elko grupa продал бизнес в России

По мнению группы, сделка не только снизит риски, связанные с российским рынком, но и улучшит финансовый баланс Elko grupa. Будет устранен валютный риск, связанный с российским рублем, а общие расходы на основную деятельность снизятся, что позволит продолжить развитие бизнеса на других рынках.

После начала спецоперации России на Украине 24 февраля 2022 года Elko grupa прекратила поставки в РФ, а сделка по продаже дочерних компаний была зарегистрирована 25 апреля 2022 года. С этого момента начата передача активов и разделение бизнес-процессов. Для этого установлен переходный период в один год.Метавселенная ВДНХ 4.2 т

По данным «СПАРК-Интерфакса», новым владельцем обеих компаний стал Александр Ямницкий — ему принадлежит по 100% в каждом юрлице. Финансовые условия сделки не раскрываются. По данным из открытых источников, Ямницкий курировал работу Elko grupa в России, указывает агентство.

К концу апреля 2022 года у Elko grupa было в России три офиса: в Москве (центральный офис), Санкт-Петербурге и Красноярске. Компания работает с более чем 5 тыс. партнеров. Логистические центры расположены в Москве и Санкт-Петербурге.^[1]

2018

В России офис Elko работает с 1995 года. Российские офисы компании находятся в Москве, Санкт-Петербурге и Красноярске. По состоянию на середину 2018 года российский штат компании насчитывает 177 сотрудников.

Среди более чем 4800 российских клиентов Elko - производители компьютеров, системные интеграторы, розничные торговые сети и крупные реселлеры.

Структура бизнеса

Распределение продаж Elko в России по основным типам бизнеса клиентов за 2017 год и первые 5 месяцев 2018 года (источник данных - Elko Россия)

Покупка торгового дома «Абсолют»

23 июля 2018 года ELKO Grupa AS, международный ИТ-дистрибьютор, объявил о завершении сделки по приобретению 100% долей Торгового дома «Абсолют». Заключение соглашения о покупке между компаниями позволит увеличить охват клиентов, предоставив им доступ не только к ИТ-продуктам, но и к бытовой технике и электронике (подробнее...).

Elko: ИТ-дистрибуторам пророчили исчезновение, но они остаются нужными

В середине 2010-х рынок ИТ-дистрибуции в России претерпевает существенные изменения. Неоднократно дистрибуторам предрекали исчезновение как теряющему актуальность посреднику между вендорами и потребителями товаров. И хотя роль дистрибуторов потребительской и корпоративной ИТ-продукции в России меняется, исчезновение им пока не грозит. О ходе данной трансформации в мае 2018 года TAdviser рассказал Максим Стомахин, коммерческий директор головной компании группы Elko.

Максим Стомахин считает, что у дистрибуторов есть ряд преимуществ, позволяющих им удерживать позиции на рынке

Сдвиги на рынке потребительской дистрибуции

Сегодня можно говорить о существенных изменениях системы удовлетворения спроса потребителей за последние годы. 25 лет назад был вендор - производитель готового продукта или компонентов, и был дистрибутор, получавший право покупать продукцию напрямую у вендора и продавать ее партнерам второго уровня в своей стране. Например, перепродавцам, розничным магазинам. Для каждого производителя на рынке существовало ограниченное количество таких дистрибуторов – редко больше 4-5 компаний, но у каждого из них было много клиентов небольшого размера с региональным разбросом.

Затем стали появляться крупные розничные сети, включая и локальные федеральные и региональные, и приходившие в Россию из-за рубежа.

При этом специфика России в том, что это обширная страна со сложной логистикой, транспортная проблема здесь существует. И в свое время здесь не было крупных транспортных компаний, в отличие от Европы, которые могли бы доставить продукцию в любую точку страны в разумное время за разумные деньги, говорит Стомахин.

Этим было затруднено распространение сетей: им нужен был какой-то один контрактор, либо дистрибутор, который может доставить товар во все точки. Дистрибуторы пытались это реализовать, за счет развития логистических функций и подмены транспортных компаний. Дистрибутор становился транспортным оператором: у него могло и не быть своего транспорта, но он мог заключить соглашения с множеством транспортных компаний в разных городах и, тем самым, обеспечить эффективную доставку во все региональные точки.

Специфика последних лет и в России, и в мире, - укрупнение розничных сетей. Это несет в себе риски и для потребителя, и для дистрибутора, и для производителя. Появляются «монстры», за которыми должна наблюдать антимонопольная служба и оценивать их влияние на рынок, и их решения могут быть доминирующими и оказывающими влияние на наличие и доступность товара. С точки зрения потребительского рынка, возникает стереотип – прийти в магазин и купить там все. Но в итоге это все оказывается не всем, в связи с тем, что сети имеют свою политику в отношении продуктовых портфелей. Сети воздействуют и на потребителя, и на вендора, и на дистрибутора, диктуя свои условия, - объясняет Стомахин.

На этом фоне естественным образом происходит поглощение небольших компаний, которые в сложившихся условиях не выживают, говорит собеседник TAdviser. Это касается и ритейлеров, и дистрибуторов. Если ранее существовали региональные перепродавцы, которые могли приобретать товары в центральных или приграничных городах продукцию более крупного поставщика и распространять в своем регионе, теперь это становится не столь нужным. Крупные дистрибуторы, развив логистическую функцию, готовы доставлять продукты средним партнерам в регионах, а небольшие компании могут приобрести продукцию в рознице по приемлемой цене. Поэтому небольшие перепродавцы на рынке стали страдать, их функции все больше переходят к крупным ритейлерам.

Укрупнение ритейлеров на потребительском рынке – это радикальное изменение, и как на это будут реагировать антимонопольные органы в перспективе, пока сложно предсказать, полагает Максим Стомахин. При этом по его мнению, такое укрупнение в России сейчас идет более быстрыми темпами, чем в мире. Это может быть связано с тем, что российская экономика более молодая, чем западноевропейская или американская. Там подобные процессы происходили на несколько лет раньше.

Есть, впрочем, отдельные регионы в России, где укрупнение не набрало такой силы, и местные игроки продолжают занимать прочные позиции: такие как, например, Кавказ и некоторые регионы в азиатской части России.

Что позволяет дистрибуторам удерживаться на рынке

Лет 10-15 назад были активные дискуссии о том, что дистрибуция скоро умрет, и эти обсуждения продолжаются. Но этого не произойдет, считает коммерческий директор Elko: изначально дистрибуторская компания, по крайней мере, в российском понимании, несла на себе ряд ключевых функций. Во-первых, это выбор продукции и определение поставщика, т.к. раньше рынок был менее прозрачным, чем европейский, и требовалось приложить усилия, чтобы понять, что нужно привезти в страну и у кого это купить.

Во-вторых, возможность купить товар напрямую у производителя: кто-то мог знать, что он хочет купить, но в силу малого размера своего бизнеса не мог купить это напрямую у производителя. То есть, это коммерческая и логистическая составляющие – покупка продукции и ее доставка. Основные центры доставки при этом были в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Владивостоке, а остальные клиенты закупали продукцию оттуда.

Еще одна функция была финансовая: нужно было профинансировать закупку товара и его наличие. И четвертая функция – маркетинг: требовалось донести до своего партнера – ритейлера или реселлера – информацию о свойствах продукта и достоинствах.

Сейчас же ритейлер укрепляется и может приобретать продукцию напрямую у вендора. Из-за этого складывается иллюзия, что убирается одно «лишнее» звено. Вендоры при этом стараются сократить цикл финансирования. Если раньше можно было считать, что вендор был готов предоставить кредитование в размере, необходимом для закупки товара и содержания его на складе, дистрибутор должен был найти финансирование на то, чтобы предоставить кредит своему клиенту и, возможно, профинансировать часть собственного склада, - рассуждает Максим Стомахин.

При этом тенденция последних лет - вендоры пытаются ничего не финансировать собственными средствами и даже минимизировать финансирование собственного производственного цикла, и просят от покупателя – дистрибутора или ритейлера – произвести оплату до того момента, как товар готов к отгрузке.

Получается, что покупатель должен профинансировать собственный склад, прокредитовать клиента – сам или банковскими инструментами и в некоторых случаях – профинансировать часть или весь производственный цикл производителя, говорит коммерческий директор Elko. Вендоры теперь стремятся не производить товар «впрок» и содержать склады, а производить только то, что у них заказывают в оговоренные сроки.

Таким образом, коммерческое планирование и обязательства возникают уже не у производителя, а у покупателя. И в итоге в разных товарных категориях с разной скоростью ритейлер приходит к выводу о ненужности дистрибутора, ведь он может купить продукцию у производителя напрямую.

Но на практике оказывается, что производитель вместо 60-120 дней кредита, которые ритейлер привык получать у дистрибутора, должен заплатить за товар в лучшем случае через 30 дней после отгрузки, а в худшем – за 30 дней до нее. К этому ритейлер и финансовые институты могут быть не готовы. Для банков клиент с определенными рисками становится более дорогим, за счет такого клиента кредитный портфель ухудшается, и это отражается на условиях кредитования такого клиента не в его пользу.

Возникает необходимость в промежуточном звене, которое может поставить товар за разумные деньги и забирает на себя часть рисков и нагрузки, в том числе финансовой. Дистрибутор может добавить свои собственные инструменты для осуществления поставки, - отмечает Стомахин.

Еще один фактор, который, по его мнению, не дает «умереть» дистрибуторам – логистика. Мало кто из ритейлеров развивает у себя эту не ключевую для них компетенцию. Транспортные компании готовы делать перевозки и оказывать страхование, но слуги наиболее эффективных из них стоят недешево. Дистрибутор, по мнению Стомахина, сейчас может выполнять эту функцию лучше, чем любая транспортная компания, т.к. за годы наработали экспертизу и опыт оперирования сразу с несколькими транспортными компаниями и за счет опта могут получать хорошие скидки.

А что с дистрибуцией корпоративных ИТ-продуктов?

В области дистрибуции корпоративных ИТ-продуктов у дистрибуторов также сохраняются финансовые функции и преимущества. Есть и важное отличие от дистрибуции в ритейле: появляется много новых ИТ-решений, зачастую не «коробочных», по которыми локальные интеграторы еще не вырастили экспертизу. При этом вендоры-поставщики таких решений зачастую являются некрупными компаниями и не могут сами профинансировать обучение всех инженеров системного интегратора или конечного клиента. Поэтому по старинке они вынуждены закупать решения у дистрибутора, который узнает и оценивает решения.

Дистрибутор, который при этом работает в разных странах, может привнести в страну решения, которые приобрели популярность в других странах, но о которых в России могут еще не знать, - указывает на это как на еще одно преимущество дистрибуторов Максим Стомахин.

Он добавил, что в России уже некоторое время присутствует на рынке понятие «value-added дистрибутор» (дистрибутор с добавленной ценностью), под которым могут пониматься разные вещи. Один из вариантов добавленной ценности дистрибутора - его понимание, что в какой-то стране продукт начинает широко использоваться, и возможность принести этот продукт в другую страну, считает коммерческий директор Elko.

Новые вызовы

Одна из тенденций последних 2-3 лет - давление и со стороны российских госорганов, и со стороны европейских и американских касательно перехода на прямой импорт, отмечает коммерческий директор Elko. До этого многие российские дистрибуторы имели зарубежные компании, представительства, которые вели закупку продукции и импортировали ее на территорию РФ.

При этом западные компании - вендоры и банки - хотели видеть максимально прозрачную цепочку поставки. Они не хотели работать с дистрибутором, который за рубежом представлен одной компанией, а на рынке сбыта - другой, им проще работать с точкой внутри страны.

Впоследствии в России принимались различные нормативные акты, в том числе стимулирующие дистрибутора не содержать зарубежную инфраструктуру, а поддерживать только российскую часть бизнеса.

Однако все это дает и негативный эффект, считает Максим Стомахин.

Доля операций, которая не соответствует каким-то нормам и правилам контролирующих органов в прошлом, наверное, могла присутствовать, но, в конечном счете, это отрицательно сказывается на стоимости финансирования для дистрибуторов. Зарубежное финансирование заметно дешевле российского: зарубежная компания дистрибутора может привлекать финансы по меньшим ставкам, - говорит он.

Российская компания дистрибутора вынуждена привлекать финансирование по более высоким ставкам, то в итоге отражается в повышении конечной цены продукта для конечного потребителя. Иногда и объем финансирования для нее уменьшается, что означает закупки меньшего объема товара в России.

Дистрибуторов, которые поставляют товары в разные страны, упрощение поставок до одной страны снижает гибкость по перелокации товара между различными рынками, повышается стоимость финансирования именно для российской части бизнеса, повышаются административные затраты на содержание этого, отмечает Стомахин.

История

2017: Выход на скандинавский рынок: покупка Gandalf Distribution

Elko Grupa AS в начале июля 2017 года объявила о заключении соглашения по приобретению 85% акций Gandalf Distribution AB. Планируется, что компания войдет в состав группы Elko, однако пока предприятие будет действовать под маркой Gandalf. Дэвид Никандер (David Nicander) продолжит свою работу на посту генерального директора и останется миноритарным акционером Gandalf Distribution AB. ^[2] Подробнее здесь.

Примечания