Нужен ли собственный НИОКР ИТ-компании и как его запустить

Артем Ефимов, генеральный директор ИТ-компании «Инносети», разработчик платформы Zunami

Наша страна пока занимает более скромные места в рейтингах инновационного развития. По данным исследования Всемирной организации интеллектуальной собственности, в прошлом году Россия расположилась на 51-й позиции «Глобального инновационного индекса». Однако сегодня российский рынок развивается очень быстро, растут требования к качеству и скорости прогрессирования компаний, поэтому внедрение инноваций становится ключевым фактором для повышения конкурентоспособности и эффективности бизнеса.

Крупные отечественные компании регулярно отчитываются о научной деятельности, подчеркивая, что инновации играют важную роль в их успехе. По словам главы Сбербанка Германа Грефа, они ежегодно инвестируют около $1 млрд в технологии искусственного интеллекта и получают обратно примерно $3 млрд. Как отмечает научный руководитель ВШЭ Ярослав Кузьминов, каждый крупный бизнес стоит перед необходимостью что-то развивать, иметь свой отдел НИОКР и инжиниринг.

Тем не менее НИОКР в России плотно ассоциированы с крупными университетами, с которыми корпорации устанавливают сотрудничество. Однако такие работы можно и нужно организовывать и внутри компании.

Научные исследования внутри российских компаний

Традиционно НИОКР внедрялись в отраслях, где продукт невозможен без инноваций: фармацевтика, автопромышленность, добывающие отрасли. Однако сегодня организациям и из других сфер, необходимо постоянно искать точки улучшения и выходить за пределы операционной деятельности. И здесь ключевую роль играют исследования и разработки. К примеру, в Яндексе весь бизнес построен на идеях и их внедрении. Глава Yandex Research Артем Бабенко так объясняет достижение коммерческих целей командами Yandex GPT, Алисы и Шедеврума: научный успех в этих разработках транслируется в успех бизнеса. Сегодня компании влияют на науку, а наука на бизнес, и это взаимовыгодное сотрудничество.

Директор по ассортименту ГК «Аскона» Елена Корчагова считает, что инновации — часть ДНК компании, которые при этом требуют высокого качества продукции. R&D-подразделение «Асконы» занимается инновациями в области, где на первый взгляд изучать нечего, так как речь идет о производстве продуктов для сна. Но в компании считают иначе, и, предвосхищая запросы потребителей, ответственно относящихся к своему здоровью, разрабатывают революционные продукты.

Однако проблема реализации НИОКР внутри компании состоит в высоком уровне неопределенности таких исследований. Уменьшить риск можно, выстроив научно-исследовательскую деятельность таким образом, чтобы до стадии проекта добиралось как можно меньше неосуществимых или неприбыльных идей.

Роль сотрудников в генерации идей

Активное включение научных исследований и разработок позволяет не только создавать новые продукты, но и способствует формированию корпоративной культуры, основанной на стремлении к улучшению и инновациям. К примеру, в «Лаборатории Касперского» рассказывают, что топ-менеджеры зачастую вырастают из рядовых специалистов, которые обладают необходимыми качествами: гибкостью, адаптивностью и интеллектом. Академический опыт ценится, но инициативность и креативность в коммерческом R&D играет более важную роль, ведь инноватор — это связующая роль между творчеством и бизнес-задачами.

Идеи для развития могут поступать от любого сотрудника. Для этого важно выбрать правильный подход, чтобы в компании регулярно происходила генерация идей не «в стол», а запускались контрактные исследования, появлялись стимулы в виде грантов, проводились корпоративные бизнес-инкубаторы, консорциумы, совместные сессии по генерации идей с клиентами и внешними экспертами и прочее.

В Zunami мы реализовали гейтовый подход к научно-исследовательской деятельности, который помогает быстрому перерождению хороших и жизнеспособных идей в реальные проекты.

Вовлечение менеджмента компании в процесс развития и его роли

В НИОКР важен системный подход. Объединение представителей всех функций компании в специализированный комитет по развитию может дополнительно стимулировать креативность, совершенствование процессов и поиск новых возможностей для создания конкурентоспособных продуктов. CTO Zunami в комитете по развитию представляет продуктовый офис и отвечает за развитие продуктов. Его сотрудники обеспечивают генерацию идей-гипотез для решения проблем имеющегося продукта, а эффективность работы измеряется оценкой NPV портфеля.

R&D-офис ответственен за изучение рыночных трендов и запросов потребителей, это помогает выявить новые потребности, для которых на рынке пока нет удовлетворяющих решений. Оценка эффективности работы по этому блоку работ осуществляется на основе NPV по MPV.

Также R&D-офис выполняет роль центра знаний по технологиям. Здесь ведется репозиторий накопленного опыта, собираются материалы от других подразделений, устанавливаются контакты с исследователями, подготавливаются отчеты по технологическому барометру и R&D центрам в различных отраслях.

Комитет по развитию ежеквартально собирается, обсуждает и утверждает планы развития текущих и новых продуктов, всего направления. По результатам этого диалога комитет выносит задачи на проработку новых технологий, необходимых для развития текущих продуктов, а также запросы на оценку эффективности потенциальных изменений.

Прохождение Гейта 1 — оценка идеи-гипотезы

Если какая-то идея показались сотруднику перспективной, он предоставляет краткое описание по разработанному шаблону, которое затем вносится в специальный реестр. Инициатор должен указать, в чем состоит новизна, его идеи и как она может помочь компании на практике.

Руководителем R&D ведется отчет — объединенный документ с актуальным описанием процесса одобрения идей, гипотез, проектов и кратким описанием проектов из реестра. Документ доступен членам органов принятия решения и менеджерам, отвечающим за направления, связанные с развитием бизнеса компании.

После добавления описания идеи в реестр и отчет руководитель R&D регулярно рассылает запрос на ее оценку членам комитета Гейта 1 и в случае необходимости внешним экспертам. По результатам оценки комитет может принять решение о дальнейшем развитии данной инициативы.

В обсуждении участвуют представители разных направлений, чтобы обеспечить комплексный взгляд и учесть различные аспекты при принятии решения. Если идея проходит Гейт 1, для проекта формируется своя команда.

Прохождение Гейта 2 — паспортизация проекта

На данном этапе у нас уже есть проект и команда. Руководитель R&D инициирует установочную встречу с лидерами для подготовки паспорта и презентации идеи.

Паспорта проектов включают несколько разделов: оценку объема рынка расчет издержек проекта, необходимых инвестиций, а также экономической эффективности, бюджет и сроки реализации. Лидер представляет презентацию на заседании комитета Гейта 2. Если стадия пройдена успешно, на обсуждении фиксируются основные функциональные требования к MVP.

Прохождение Гейта 3 — MVP

Команда проекта, учитывая требования, сформированные при прохождении Гейта 2, создает MVP. Это недорогой и быстрый способ удостовериться в том, что проект может быть реализован и будет полезен компании.

Результаты разработки представляются на комитете Гейта 3. В случае положительной оценки, проект считается одобренным и готовым к дальнейшему внедрению.

Проекты, реализованные благодаря R&D

Подход, описанный выше, очень хорошо показывает себя на практике. Благодаря действующим R&D-процессам мы запустили модуль «Антифрод» для противодействия мошенничеству в страховании логистики. В рамках НИОКР был реализован сервис по распознаванию и классификации загружаемых документов для автоматизации ручных процессов.

Внедрение НИОКР позволяет разрабатывать продукты, которые отвечают текущим и будущим требованиям рынка, а также оптимизировать существующие бизнес-процессы компании.