Total заменила АСУ ТП на НПЗ в Порт-Артуре

25 августа 2015 года компания Honeywell Process Solutions сообщила о проекте внедрения АСУ ТП Experion Process Knowledge System в инфраструктуре управления производством НПЗ компании Total в городе Порт-Артуре, штат Техас, США.

Задачи проекта

В 2005 году компания Total приступила к модернизации систем TDC 2000. Эти системы устанавливались в период с 1982 по 1992 год. Они работали в режиме перегрузки.

НПЗ компании Total в Порт-Артуре, 2015

18 тыс. активных входов/выходов обслуживали восемь систем Data Hiway, а разделение между ними было утрачено.

Приступая к модернизации, проектная группа столкнулась с необходимостью получить "добро" от руководства завода на переход от распределенных систем управления (РСУ) к системе типа Experion. Для этого потребовалось провести переговоры с высшим руководством и представить технико-экономическое обоснование, демонстрирующее, как обновленные системы управления повлияют на итоговые показатели деятельности НПЗ.CommuniGate Pro: итоги первого года работы законного правообладателя 2.5 т

Руководство Total приняло решение - реализовать проект масштабного расширения НПЗ (Deep Conversion Project), включая строительство новых установок и добавление 12 тыс. входов/выходов, двух новых операторских пультов. Этот проект предусматривал установку девяти контроллеров РСУ последнего поколения на действующем оборудовании.

Ход проекта

Компания Total обратилась к Honeywell Process Solutions, за содействием в обеспечении возможности операторам - взаимодействовать с РСУ разных поколений. В общей сложности в центральной и местных диспетчерских заменили 45 старых операторских пультов, в действующую РСУ перенесли примерно 400 используемых операторами экранных форм.

Две устаревшие сети связи и управления завода были разделены на четыре части, которые, в свою очередь, были объединены общезаводской магистралью на основе технологии отказоустойчивой сети Ethernet.

В процессе выполнения проекта модернизации РСУ, в проектной группе выделили три штатных должности:

• архитектор проекта
• руководители проектов распределенной системы управления (РСУ)
• руководители приборной системы безопасности (ПСБ).

Другие участники группы по мере необходимости временно назначались на другие должности.

Завод расширил круг участников, наняв специалиста по настройке конфигурации и графическим схемам.

Непосредственное участие в проектировании и внедрении системы приняли сотрудники завода, которым в дальнейшем предстояло эксплуатировать новые системы.

Процесс модернизации РСУ состоял из восьми этапов по числу систем Data Hiway, которым назначили приоритет в зависимости от производительности, возраста, истории технического обслуживания оборудования. Согласно первоначальному графику, для распределения капитальных вложений и соблюдения сроков окончания поддержки продуктов, новые этапы должны начинаться каждые 12 месяцев.

Поскольку точные даты остановки НПЗ определить заранее не представлялось возможным, проектная группа придерживалась принципа «горячего» переключения в распределительных шкафах.

Посредством последовательного переключения по одному контуру управления, представилось возможным свести к минимуму риски нарушения производственного процесса, упростить процедуру перехода для операторов и отделить операции, выполняемые в рамках проекта, от эксплуатационных процессов.

Порядок переключения определялся простыми принципами — от внутренних контуров к внешним и от простых к сложным. Если следующий шаг предполагал обновление ЧМИ (HMI), то перед переходом к нему инженеры пытались обозначить все возможные проблемы на графической схеме.

Компания Total использовала две внешние группы «горячего» переключения: пока одна выполняла текущее переключение, другая планировала следующее. В состав каждой группы входили:

• специалист по оборудованию,
• специалист по КИП со стороны Total
• два специалиста, работающих на подряде.

Координатор по строительству отвечал за согласованность внешних мероприятий, а администратор РСУ руководил группой в диспетчерской, в составе которой дополнительный оператор пульта, два работающих по подряду специалиста по настройке и два инженера по автоматизации, также работающих по подряду. Рабочий график групп включал четыре 10-часовых рабочих дня в неделю, что позволяло обрабатывать примерно 35 точек в день.

Итог проекта

По мнению Total, значительный вклад в успех проекта внес коллектив завода. Его участие имело решающее значение на всех этапах «горячего» переключения — от прокладки кабельных каналов и выбора мест установки шкафов до определения порядка переключения и анализа рисков.

Участники проектной группы регистрировали все несоответствия (включая ошибки в списках контуров, изменения диапазона, сомнительные конфигурации, ошибки в графических схемах), оперативно решали приоритетные вопросы, используя процесс ускоренного управления изменениями и передавали прочие вопросы инженерам службы поддержки для последующей обработки.