2020/05/18 18:04:02

Сергей Русанов, Банк «Открытие»:
Переход на удаленку – «это не военные действия, но приближенная к боевой ситуация»

Член правления, руководитель ИТ-блока Банка «Открытие» Сергей Русанов в онлайн-интервью TAdviser ответил на вопросы о переводе 14 тысяч сотрудников на удаленную работу.

Содержание

Вопрос перевода сотрудников на дистанционную работу стал особенно актуальным для многих организаций на фоне пандемии. И если раньше приходилось организовывать возможность работать из дома для некоторого числа пользователей по мере возникновения необходимости, то теперь зачастую такие проекты носят характер «все и сразу». В случае с крупными компаниями речь идет о сотнях и тысячах работников, которым нужно в сжатые сроки организовать возможность трудиться из дома.

Банк «Открытие» в марте-апреле 2020 года перевел на удаленный режим работы около 14 тысяч сотрудников. О том, как это происходило, какие сложности возникли в процессе, и чему стоит уделить особое внимание в подобном проекте, в интервью TAdviser рассказал член правления, руководитель ИТ-блока Банка «Открытие» Сергей Русанов.

Интервью транслировалось на YouTube-канале TAdviser. Свои вопросы смогли задать и зрители трансляции.

Ниже представлены видео-запись интервью и текст беседы.

Как был организован перевод сотрудников на «удаленку»

Сергей Георгиевич, в марте-апреле банк «Открытие» перевел порядка 14 тыс. сотрудников на удаленную работу. Каким образом это было организовано? Какие технологические решения вы используете?

Сергей Русанов: Решения мы используем достаточно стандартные и известные на рынке. Не буду сейчас жонглировать терминами, так как разговор у нас носит, скорее, прикладной характер. Мы расширили нашу систему удаленного доступа, которая существовала и ранее.

Раньше это был сервис, который предоставлялся определенной категории сотрудников для выполнения круглосуточных задач или, возможно, разовых задач и различных функций, связанных с администрированием и настройкой без выезда на работу. Особенно это удобно, к примеру, для решения разных инцидентов. Когда инцидент возник, для этого не нужно дежурить на работе: достаточно войти удаленно и администрировать или перенастраивать систему.

Чаще всего удаленным доступом пользовались сотрудники ИТ-блока, но это был также сервис для бизнес-подразделений, для операционного департамента. Его емкость тогда была очень невелика. Главное изменение, которое мы сделали - масштабировали эту систему и попутно вскрыли достаточно много существовавших ограничений у выбранного нами решения.

В принципе, то, что мы реализовали, - это классический удаленный доступ к сети банка, а именно к рабочему столу каждого сотрудника безусловно, с необходимыми средствами аутентификации, авторизации для обеспечения безопасности.

Подразумевается, что это делается с некоего абстрактного компьютера: в общем случае это домашний компьютер, поскольку нам требовалось сделать все быстро, и в планы банка не входило дополнительное оснащение компьютерами 2/3 персонала.

Таким образом, это задача масштабирования с решением технических вопросов, возникающих в процессе: необходимые закупки, необходимое расширение емкостей, исправление ошибок, которые возникали при таких нагрузках на технические решения. Удаленный доступ был предоставлен почти 14 тыс. сотрудникам группы «Открытие». Такое число сотрудников может одновременно подключиться к корпоративной сети. Достаточно большое число сотрудников могут также одновременно работать по видеоконференцсвязи.

Также дополнительно налажена система маршрутизации офисных звонков на домашние, в том числе, входящих и внутренних. Печать мы не переносили какими-то специальными средствами. Объем печати в банке резко уменьшился. Те сотрудники, у кого дома есть принтеры, занимаются этим самостоятельно.

У нас есть определенная категория сотрудников, которых мы называем критичными. В Москве и регионах мы выделили около тысячи таких сотрудников. Они обеспечивают необходимые операционные процессы в течение операционного дня. Эти сотрудники должны иметь особо надежный способ доступа к сети банка и работы. У них есть два инструмента для удаленной работы. Первый - VDI (Virtual Desktop Interface). Это специальное решение для доступа к виртуальному рабочему столу, сделанному на серверных мощностях. Второй инструмент, который в большом количестве используется для всех – VDA (Virtual Desktop Access) для доступа к рабочему компьютеру.

Также была создана специальная служба технической поддержки, специальный телефон, поскольку в процессе подключения было очень много вопросов, шел болезненный процесс сбора заявок, их верификации, выверки.

Был и процесс обеспечения части сотрудников компьютерами, потому что не у каждого сотрудника дома есть компьютер. Минимизировать необходимость появления в банке – это основная задача, ради решения которой все делалось. И без компьютера «выселение» сотрудника домой не имеет смысла. В связи с этим часть сотрудников мы обеспечили ноутбуками за счет банка.

Казалось бы, задача понятная, но возникает много подобных проблем, которые нужно было решить за очень короткий срок: мы все это организовали и запустили примерно за неделю, а дальше наращивали и масштабировали.

Как были перестроены процессы внутри ИТ-департамента, перераспределены ресурсы и нагрузка, чтобы справиться с новыми задачами и объемами работы?

Сергей Русанов: Для нас – сотрудников ИТ-подразделений – удаленная работа является довольно стандартной, и все к ней были готовы. Здесь нужно было в короткий промежуток времени сделать массу разных активностей. Поскольку подразделение саппорта - профильное подразделение, которое этим занимается – мягко говоря, ограничено в ресурсах, мы привлекли в помощь коллег из других подразделений, в том числе из разработки, процессинга и прочих «дружественных родов войск».

Коллеги здорово помогли ребятам из инфраструктурного подразделения в этот короткий промежуток времени провести всю необходимую работу. В том числе, работу с сотрудниками банка по настройкам рабочих мест, по обучению, ответам на вопросы, решению инцидентов, которых на начальном этапе тоже было много.

Мне было очень отрадно видеть эту дружескую, партнерскую работу коллег, очень дружественное отношение бизнес-подразделений к нам как к людям, которые решают такую важную и сложную задачу в короткий срок. Такая командная работа банка сыграла на положительный результат. Командный дух позволил нам обеспечить результат. И, безусловно, профессионализм сотрудников: у нас работают одни из лучших специалистов на рынке в области ИТ как по инфраструктуре, так и в других областях. Поэтому успех был неминуем.

В целом это был интересный опыт. Не скажу, что это военные действия, но приближенная к боевой ситуация, когда нужно свистать всех наверх, собрать волю в кулак и срочно решить конкретную задачу. Думаю, всем это понравилось с точки зрения удовлетворения личных амбиций – оказалось, мы можем, если нужно, делать подобные вещи.

О дополнительных инвестициях в инфраструктуру

Вы упоминали, что для части сотрудников закупали компьютеры. Потребовались ли еще какие-то дополнительные инвестиции в инфраструктуру? Например, в каналы, оргтехнику, программы, лицензии и т.п.

Сергей Русанов: Безусловно. Мы проделали большую работу в регионах по обеспечению средствами защиты в банках, поскольку в них не всех можно перевести на «удаленку»: у нас работали офисы, обслуживали клиентов. Фронтальная линия – это всегда линия взаимодействия, контакта, и там необходимо иметь средства защиты. У нас и сейчас по стране работает около 400 одновременно открытых офисов. Мы обслуживаем клиентов, потому что поток есть.

Для решения этой срочной задачи потребовались инвестиции в размере более 100 млн рублей. Это очень серьезная сумма, хотя годовой ИТ-бюджет у нас, конечно, несравненно больше. Причем работали мы по упрощенным, ускоренным процедурам, которые показали, что можно делать закупки достаточно быстро и, на мой взгляд, эффективно. Поскольку те цены, которые мы получали, были конкурентными. Мы анализировали рынки. Понятно, что в короткий срок купить ноутбуки, когда они буквально всем понадобились одновременно, - достаточно сложная задача. Однако мы ноутбуки не только купили, но и развезли по региональным локациям. Часть средств пошла на закупку лицензий для ПО удаленного доступа, аутентификации, для повышения мощности серверного комплекса и повышения производительности Интернет- и телефонных каналов связи Хотя мы взяли резервы из нашей облачной инфраструктуры для создания централизованной вычислительной среды с целью поддержки работы этого комплекса. Особенно для VDI, который я упоминал: для виртуальных рабочих мест на базе серверного решения.

Чуть менее половины упомянутого объема финансирования была потрачена на телеком; около 20% - на лицензии ПО для удаленного доступа; примерно треть пошла на закупку ноутбуков, а также на оборудование для операторов контакт-центра. Их мы тоже обеспечили возможностью работать из дома. Это тоже особое достижение, потому что было специально разработано программное решение, в том числе с помощью наших партнеров, когда мы эмулировали телефон работника колл-центра на странице веб-браузера домашней рабочей станции. Единственное, что здесь потребовалось из материального – закупка гарнитур оператора, которые нужны им, чтобы обеспечивать сервис из дома.

Разница между работой в офисе и удаленно, адаптация

Что вы считаете самым сложным при переводе сотрудников на удаленную работу?

Сергей Русанов: Я скажу так: это не сложно, чуть-чуть меняется сама парадигма самого взаимодействия и тактильные ощущения. Если, находясь в офисе, вы работаете просто в локальной сети, все приложения грузятся достаточно быстро, и это становится нормой, привычкой, то удаленный доступ привносит на уровне «вкусовых» ощущений замедление в работе.

Поначалу это представляется если не проблемой, то неким неудобством, потому что не у всех быстрый домашний интернет, который, кстати, тоже был одним из условий для подключения. Хороший интернет – такая штука, которую иногда даже надо немного притормаживать. Возникают потери связи, и это приводит к тому, что что-то подвисает, замедляется, скорость реакции нажатия на клавиатуру, отображение экрана, проходя по этой петле туда и обратно по не всегда хорошим каналам – это всегда задержка.

Поначалу у нас были небольшие проблемы, связанные с нагрузкой этого комплекса. Когда она резко возросла, возникали кратковременные отказы, которые наши ребята успешно устраняли вместе с поставщиком программного обеспечения. Думаю, они могут теперь сказать «спасибо» банку «Открытие», потому что в их производственном рекорде есть достижение, связанное с пиковыми нагрузками на их систему, которые подтверждены практикой в от 10 до 15 тысяч одновременно работающих пользователей. Это большое достижение для продавца, когда продается отлаженный, прошедший нагрузочное тестирование инструмент.

Помимо тактильного ощущения, конечно, есть разрывы, изменения процессов, связанные с тем, что люди, ранее работавшие в командах и сидевшие рядом, теперь сидят где-то в абстрактном месте и присутствуют только в окошке экрана. Безусловно, есть ощущение контакта, но оно не совсем такое, как при работе в офисе. Самая большая разница здесь, пожалуй, для Agile команд, которые занимаются разработкой. Нахождение в одном помещении – одно из наиболее естественных свойств их работы. Agile изначально и придуман как способ совместной командной разработки, минимизирующей коммуникационные мероприятия за счет нахождения разнопрофильных специалистов в одном месте.

Но это, опять-таки, возможно, преодолевается привычкой – рано или поздно люди привыкают. Необходимость работать именно так и никак по-другому, давать результат, обеспечивать процесс, выше всех этих временных неудобств. И здесь на первый план выходит надежность систем. Поэтому, когда все работает хорошо, привыкаешь к этим небольшим изменениям, и весьма чувствительно, когда что-то подвисает или недоступно. Но, как показывает опыт, с этим на начальном этапе мы справляемся, и потом все входит в более-менее нормальное русло. В области эксплуатации у нас за последний месяц не было инцидентов, связанных с тем, что централизованно что-то сломалось, замедлилось, стало недоступным и т.д. У пользователей есть проблемы, но обычно локальные. В этом смысле мы научились работать и масштабировали решение. Оно достаточно эффективно работает.

Как вы оцениваете изменение продуктивности сотрудников на удаленной работе?

Сергей Русанов: Все зависит от тех процессов, в которые погружены сотрудники в обычном режиме работы. Какие-то процессы и виды деятельности достаточно эффективно переносятся, переводятся на удаленный доступ. Возможно, это деятельность, связанная с какой-то последовательностью выполнения заданий, которые выдаются, потом отрабатываются, а потом возникает отчет и обсуждение, после чего наступает новый этап и новое задание.

Эти этапы можно выносить на «удаленку», поскольку работа дома или в офисе в данном случае одинаковая. А этап постановки задачи, отчетности можно свести к кратковременным встречам по видеоконференцсвязи либо в виде звонков. Кроме того, есть email для обмена информацией. Здесь процесс страдает несильно.

А, например, инвестиционный бизнес или трейдер для работы на финансовых рынках на удаленке работать не могут. Потому что здесь нужны специальные средства и способы доступа на торговые площадки. Их мы на удаленку не переводили.

У нас все это, в терминах Банка России, - ОНиВД (обеспечение непрерывности и/или восстановление деятельности) – некая возможность обеспечивать работу любых процессов, необходимых банку, из любых локаций в случае нештатной ситуации. Мы моделировали ситуацию с пандемией: например, закрывается какой-то офис и нужно работать из другого офиса. Еще одна ситуация – когда перемещение по городу ограничено для какого-то количества сотрудников. К примеру, если на всю Москву есть всего 300 пропусков, и больше никто приехать в офис не может. И, безусловно, мы должны организовать максимальное выполнение критических процессов, в том числе из дома, из удаленных локаций.

Некоторые банки пошли по пути организации проживания сотрудников на работе, но мы до этого не дошли, тут не все так однозначно. Это отдельная тема. Все-таки система жизнеобеспечения и система удаленной работы ограниченное время – это несколько разные вещи.

Поэтому продуктивность в среднем, на мой взгляд, ухудшается, а некоторые процессы вообще невозможно вывести на удаленную работу. Но, безусловно, какие-то процессы, и их много, в финансовых организациях можно осуществлять удаленно ровно с тем же эффектом, что и из офиса. Например, я вижу возможность радикально сократить командировки. Об этом говорили все время, но люди хотят личного контакта, хотят общаться. Поэтому ездить в разные города, смотреть, как люди работают, что происходит на месте – это всегда хорошо. Но в крайней ситуации, такой, как сейчас, командировки можно заменять видеоконференцсвязью и обсуждением каких-то вопросов удаленно.

Таким образом, в целом оценка неоднозначная и зависит от той сферы банковских процессов, которую мы рассматриваем.

Действительно, некоторые организации переводят сотрудников в режим временного проживания на работе. Вы могли бы подробнее рассказать, почему все-таки вы решили этого не делать?

Сергей Русанов: Мы даже не рассматривали такую возможность. Я забыл упомянуть, что у нас был создан специальный штаб, в который вошли все члены правления плюс необходимое число ключевых руководителей от подразделений, которые обеспечивают операционные процессы банка, включая административно-технический блок, руководителя кол-центра, коллег из регионов, из рисков и т.д. Этот штаб оперативно решал все технические вопросы, в том числе обеспечение удаленного доступа.

И я не припоминаю, чтобы кому-то в голову пришла мысль, что есть какое-то ограничение или стоп-фактор, который не позволяет нам обеспечить деятельность банка в режиме ограниченного приезда в банк и максимально вынесенной удаленной работы сотрудников. Чтобы дошло до ситуации с проживанием на работе. У тех банков, которые это сделали, возможно, были на то серьезные основания или ограничения. Но мы сразу решили, что людей, которые будут ездить в офис – примерно 200-300 человек – мы обеспечим транспортом, возможностью парковки, беспрепятственного перемещения по городу, и полностью исключим общественный транспорт.

Если обсуждать, можно это или нельзя, то, наверное, не каждая организация может обеспечить полный цикл жизнеобеспечения человека. Нужно ведь подумать и о его гигиене, питании, сне и т.д. Понятно, что бывают экстренные ситуации, когда в коротком промежутке нужно сделать что-то срочное, и тогда люди сидят круглосуточно в банке, но они там не ночуют. Они мужественно работают 1-1,5 суток, а потом едут домой отсыпаться. Но чтобы жить в офисе, иметь там спальные места, нести вахту – я думаю, для банка это нехарактерно. Нефтедобыча, выносные платформы в море – там это возможно. А что у нас есть такого, что нельзя решить организационными мерами, я не представляю.

Есть ли какие-то, может быть, программные инструменты, с помощью которых вы контролируете и следите за работой сотрудников на «удаленке»?

Сергей Русанов: Ну, термин «следить», скорее, из области полицейского надзора. Понятно, что в банковском деле и сообществе в ситуации, когда у нас есть регулятор, надзор существует. Он также существует и в нашей внутренней жизни и, конечно, мы следим за тем, чтобы соблюдались определенные правила. В том числе мы следим за тем, насколько эффективно тот объем задач, который надо выполнить, выполняется конкретными сотрудниками. И, конечно, нам очень интересно, насколько сейчас удаленный доступ востребован, насколько он загружен. Из этого можно сделать вывод, насколько банк в текущей конфигурации, даже будучи на удаленной работе, соответствует текущему объему задач.

Очевидным образом объем операций сократился. В нормальной ситуации нашей главной заботой был рост бизнеса, который прежде всего достигался за счет продаж новых продуктов, привлечения новых клиентов, работой со старыми клиентами и снижением их оттока. Это порождало поступательный рост объемов обслуживания клиентов.

А в текущей ситуации некоторые направления, продажи существенно просели. Если в крупном корпоративном бизнесе можно достаточно эффективно работать удаленно, и там не очень заметно это снижение, потому что большие организации продолжают работать даже в удаленном режиме, то малый бизнес существенно сократился. Это видно и по тем мерам поддержки малого и среднего бизнеса, которые реализует правительство. Здесь, конечно, объемы уменьшились.

Сократилась и розница: уменьшились объемы выдачи кредитов, потому что люди заняты другими заботами. Когда ожидается снижение личных доходов, брать новые кредиты – странно. Люди сейчас больше озабочены поддержанием своего текущего существования с перспективой как-то выходить из этой ситуации, возвращать прежнее качество жизни.

При этом мы видим, что объемы банковского обслуживания не уменьшились. То есть людям, как и раньше, необходимо обеспечивать расчеты, собственные банковские операции. Поэтому объемы платежей, расчетных операций вышли примерно на докризисный уровень после снижения в самом начале. Здесь банковский механизм продолжает работать, и мы наблюдаем эту перестройку, усиление работы по удаленным каналам, в том числе клиентским.

На фоне всего этого, конечно, интересно, насколько интенсивно люди продолжают работать. В стандартной офисной ситуации у нас есть трудовой распорядок, трудовая дисциплина, время прихода на работу и ухода, и это можно проверить с помощью системы допуска по пропускам – СКУД. А сейчас понять, работает человек или нет, насколько эффективно работает, есть ли у него фронт работ, очень сложно. Особенно нам как сторонним администраторам этого процесса. Более того, многие сотрудники, имея доступ к рабочему столу, на самом деле работают только в электронной почте. Это их основной инструмент, и мы смотрим по системе мониторинга, что он не заходил на удаленный доступ, но при этом работает, почта от него идет. И тут, понятно, не скажешь, что он бездельник или мало времени проводит на работе.

Но я могу в целом сказать, что, конечно, он-лайн утилизация системы УД не 100-процентная. В каждый момент в одновременном удаленном доступе на нашем комплексе находятся 70-80% человек. Люди заходят в разное время, поскольку график стал гибким. А у кого-то есть виды деятельности, не требующие ежедневного присутствия на удаленном доступе. Поэтому здесь сложно выстроить какую-то систему, которая четко могла бы контролировать новые реалии работы. Хотя, конечно, мы об этом думаем. И руководству банка, и нашему HR интересно, насколько эффективно при общем снижении интенсивности люди работают на удаленном доступе.

Поэтому задача такая стоит, и пока мы думаем, как ее решать.

О задачах, требующих физического присутствия работников

Помимо тех примеров, которые вы приводили, где еще требуется личное присутствие части сотрудников на работе?

Сергей Русанов: Есть, например, задачи производства отчетности, задачи, связанные с печатью документов, которые тоже из дома не выполнишь и не привезешь эти документы. Можно пройтись по набору процессов банка. Безусловно, это все обслуживающие подразделения: хозяйственники, безопасность – те, кто находится в режиме дежурства, они должны присутствовать в банке, поскольку банк – это в том числе и здание, которое нужно поддерживать. Удаленно это не всегда можно сделать.

По нашим оценкам, в Москве сейчас в «штабных» офисах банка ежедневно трудится не более 300 человек, что составляет примерно 5,5 % от штатного объема численности ГО в Москве (5,5 тысяч работников). А в регионах все зависит от работы точек продаж. Региональные руководители сами решают, какие точки держать открытыми, кого выводить на работу, какая сменность, поскольку поток клиентов разнится как в зависимости от времени недели, так и от локации. Тут все оперативно. Как руководство страны передало в управление региональным властям ситуацию с карантином, самоизоляцией, так и у нас: мы регионам отдаем эту ответственность.

Перспективы дистанционной работы после пандемии

После того, как жизнь вернется в нормальное русло, как вы смотрите на то, чтобы разрешить продолжить работать удаленно тем сотрудникам, которые этого захотят?

Сергей Русанов: Одного желания тут мало. Конечно, мы и до ситуации с пандемией и необходимостью вывести людей в самоизоляцию занимались вопросами удаленного доступа. Повторюсь, что у нас был такой штатный сервис, который предоставляли определенной категории сотрудников. Более того, в рамках программы «Счастливый сотрудник» мы проводили пилотный проект по моделированию работы из дома. Это наша программа, которая делает работу сотрудников комфортнее.

С помощью этого пилота мы хотели понять специфику, возникающие неудобства, трудности и проблемы. А ситуация с пандемией это понимание ускорила. Теперь мы очень много знаем о том, как нужно и можно работать удаленно, насколько это возможно, что можно и нельзя, и сейчас у нас уже есть обратная связь от всех участников процесса. Мы пытаемся систематизировать понимание, где удаленный доступ хорош, а где он имеет ограничения, чтобы сделать его штатным режимом работы. Есть планы введения сменности рабочих мест и предоставления определенным категориям сотрудников возможности какое-то время в неделю работать вне офиса. Безусловно, с сохранением целевых KPI, которые сотрудники должны поддерживать, с обеспечением эффективности.

Это в перспективе позволит сэкономить на офисных площадях. Если нам удастся скомпоновать новую целевую конфигурацию, когда постоянно какое-то количество людей будет в режиме удаленной работы, а в офисе в сменном режиме будет находиться меньше людей, чем сейчас, часть площадей можно будет освободить, сэкономив на расходах, или те, что у нас в собственности - продать или отдать в аренду и получить дополнительный доход.

Что потом будет с закупленными для сотрудников ноутбуками

Вы говорили, что закупили ноутбуки для сотрудников. Когда большая часть из них выйдет обратно на работу, что будет с этими ноутбуками?

Сергей Русанов: Ответа на этот вопрос я пока не знаю. Понятно, что если заставить сотрудников сдать ноутбуки на склад – от этого, наверное, толку будет мало. Допустим, сдадим мы эти ноутбуки по региональным складам: где-то будет 100 устройств, где-то 50, где-то 15. Наверное, это неплохо для поддержания складского резерва на будущее, но во-первых в таком количестве - это избыточно, а во вторых - правильнее этот актив заставить работать.

Скорее всего, мы эти ноутбуки перераспределим для тех сотрудников, которые будут вовлечены новый вышеупомянутый дистанционный режим работы. И скорее всего, мы это сделаем, потому что не факт, что у всех таких сотрудников есть домашний компьютер, а штатный ноутбук содержит встроенные средства безопасности, он делает сотрудника мобильным и может заменить рабочий компьютер в офисе для таких «сменных» рабочих мест. Да и работать на домашнем компьютере, на котором работает вся семья, не очень безопасно с точки зрения рисков информационной безопасности, когда ребенок может подойти и сделать, например, пару проводок в банковской системе в тот момент, когда кто-то из родителей отошел.

Кстати, парк закупленных ноутбуков в масштабах банка не такой большой, как кажется: чуть более 600 устройств.

Сергей Русанов – о том, почему руководители банка присутствуют в офисе

Сергей Георгиевич, наши читатели, которые смотрят интервью, просят вас ответить на несколько вопросов. Первый вопрос: почему вы сами находитесь в офисе, а не работаете из дома? И как часто вам приходится ездить в офис?

Сергей Русанов: Я, кстати, думал над этим вопросом: что, если меня об этом спросят? И я готов ответить. Ответ простой. Во-первых, я близко живу. Во-вторых, у меня есть служебный автомобиль, который является абсолютно безопасным с точки зрения перемещения. В-третьих, банк в данный момент, особенно бэк-офисные помещения, куда не ходят клиенты, представляют собой островок безопасности. Здесь нет чужих людей, здесь абсолютная чистота с точки зрения дезинфекционной истории, поскольку все сотрудники, которые в очень малом количестве присутствуют в банке – примерно несколько человек на этаж – все здоровы, и случаи заражения, по крайней мере по Москве и в офисах у нас практически отсутствуют. Заражаются у нас как раз сотрудники, которые сидят на «удаленке» в основном через членов семей. А в банке случаи заражения у нас отсутствуют.

И, в-четвертых, мне просто удобнее работать в кабинете, потому что здесь и стол больше, и компьютер лучше. Иногда я, безусловно, работаю дома, но это когда что-то очень срочное нужно сделать, обычно по вечерам или в выходные. Но для меня это некомфортно. Когда надо провести 12 часов на работе, сидеть дома и в кабинете – это две большие разницы. Ну и наконец, в офисе у нас корпоративная система видеоконференций, которая гораздо более удобная и производительная. А главная причина – удаленный доступ, он не сам по себе, он «из удаленных точек доступа к центру», и в этом центре кто-то должен быть. Это как «центр управления полетами» в космической отрасли, и те самые дежурные «офицеры», в том числе и руководители банка, в каком-то количестве безусловно здесь присутствуют.

Здесь же проводятся заседания правления и других коллегиальных органов. Выглядят они так: на безопасном расстоянии в зале заседаний правления сидят 4-5 человек, а остальные коллеги участвуют через удаленный доступ. Такая работа себя показала как оправданная с точки зрения безопасности и эффективности.

Здесь вы частично ответили на следующий вопрос от читателей, который включал детали о работе правления. Из него остается уточнить, как происходит подписание документов.

Сергей Русанов: Если говорить про ИТ-блок, у нас право подписи имеют все директора департаментов и некоторые их заместители. Я тоже имею. Получается так, что коллеги-руководители, которые находятся на «удаленке», появляются в офисе раз в неделю либо я им предлагаю, что подпишу документы за них. Поэтому у меня нагрузка по подписанию документов немного побольше. Но, учитывая, что общий объем документов уменьшился, в целом это небольшая дополнительная нагрузка.

Изменится ли ИТ-стратегия банка из-за «коронакризиса»

Еще один вопрос от читателей. Поменяются ли планы развития ИТ, принятая стратегия ИТ банка «Открытие» по итогам «коронакризиса» и, если да, как именно?

Сергей Русанов: Стратегия ИТ всегда business-driven, говоря по-английски: мы обеспечиваем выполнение бизнес-планов. Конечно, мы строим инфраструктуру по своим правилам. Но базовые целевые входящие показатели по транзакционным объемам, по видам систем для поддержания тех или иных процессов, конечно, мы выбираем на основе бизнес-планов.

Учитывая, что 2020 год во всем банковском секторе будет менее успешным, чем планировался, я, тем не менее, не думаю, что мы что-то резко поменяем в своих планах., Потому, что, допустим, мы, может быть, не достигнем каких-то объемов хранения данных, но все равно банк работает, транзакции в онлайн системах производятся, проводки в АБС делаются, базы данных наполняются. Процесс идет. И сокращение объемов бизнеса незначительно повлияло на количественные показатели.

Более того, мы традиционно используем снижение бизнес-активности как дополнительную возможность завершить начатые ИТ-проекты. То есть, проекты развития у нас, наоборот, запланированы к реализации в обязательном порядке. У нас теперь не будет аргументов, что кто-то был сильно занят продажами или привлечением клиентов и поэтому не успел реализовать свои задачи развития. Наоборот, у нас есть время этим заниматься, и технологии удаленной работы позволяют это делать, пусть и чуть менее эффективно.

Тем более, что мы и наших партнеров также обеспечили удаленным доступом к системам, в разработке которых они участвуют. Вместе с другими сотрудниками банка наши сотрудники продолжают вести проектную деятельность.

Поэтому для нас ничего радикально не меняется, интенсивность работы сохраняется. Нам необходимо готовить новую стратегию, в том числе и бизнеса, и ИТ, у нас появился дополнительный этап перепланирования, связанный со сложившейся ситуацией. Это тоже объем работы.

Мы не планируем ни останавливаться, ни прекращать долгосрочные планы по финализации стратегии, которая завершается в 2020 году. Это включает, в том числе, вывод нецелевых систем, обеспечение необходимой функциональности для бизнеса и поддержания продуктового ряда, канальных сервисов, цифровых сервисов Тем более, они сейчас особенно востребованы.

Поменялось ли как-то взаимодействие с партнерами банка

Поскольку мы уже начинаем выбиваться из времени, отведенного на интервью, я задам последний вопрос от читателей. Частично вы его только что затронули, когда упоминали, как теперь работаете с партнерами в области ИТ. Поменялось ли как-то взаимодействие с партнерами банка в режиме удаленной работы? Давайте говорить обо всех партнерах в целом.

Сергей Русанов: Взаимодействие перешло в дистанционные каналы. Возможно, оно немного изменилось количественно и качественно, но все наши партнеры не хотят терять банк в качестве клиента. Потому что мы для них в части ИТ – клиенты и заказчики. Они, конечно, заинтересованы и в сохранении объемов своего бизнеса с нами, то есть, наших заказов у них. Поэтому здесь взаимодействие немного изменило форму и на какой-то период – апрель и май, скорее всего – чуть «схлопнулось» в плане интенсивности. Но с июня мы прогнозируем и рост бизнес-активности, и стремление к восстановлению бизнес-процессов в том числе, для партнерского взаимодействия.

Спасибо, Сергей Георгиевич. Это был последний вопрос. Благодарим вас, что вы уделили время для беседы с нами. И также я благодарю всех, кто нас смотрел. Всего доброго!